的信息。
“激進面對現(xiàn)實”跟示弱原則，有異曲同工之處。
示弱并不是信任形成的全部，但它絕對是最困難的一步，從上面的兩段對話中可以看出，最難做到的是“上司”，在這種精英型組織中，人人都是專家，很少有上司愿意坦露自己的不確定性。
但在精英型組織中的管理層，并不適合由專家型管理者擔(dān)任，這就是第三點。
5/6第三點：連接型領(lǐng)導(dǎo)
在成功的效率型組織中，比較常見的是專家型領(lǐng)導(dǎo)和權(quán)威型領(lǐng)導(dǎo)。
前者是技術(shù)大牛，在重大問題上把握方向，在關(guān)鍵節(jié)點快速推進項目，在復(fù)雜的問題上能形成最后的意見，以此提高企業(yè)的效率；而后者依靠權(quán)威建立協(xié)同作戰(zhàn)的組織文化，讓員工愿意犧牲個人利益換取組織的效率。
但在精英型組織中，這兩種領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格并不一定適合（如果在大企業(yè)，這里是指部門的直接領(lǐng)導(dǎo)，而非公司大老板）
權(quán)威型領(lǐng)導(dǎo)顯然不適合精英型組織，因為這里工作的不是光靠聽領(lǐng)導(dǎo)的話就能夠協(xié)同作業(yè)的員工；
專家型領(lǐng)導(dǎo)也并不一定適合精英型組織，很多專家型的領(lǐng)導(dǎo)在專業(yè)上往往有自己習(xí)慣的路線，導(dǎo)致組織在思路上近親繁殖，不夠開放，不利于出創(chuàng)新的成果。
最適合精英型組織的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格是“連接型領(lǐng)導(dǎo)”。
連接型風(fēng)格的領(lǐng)導(dǎo)，更像是一個組織者，把最合適的資源組織在一起，讓他們自然產(chǎn)生“化學(xué)反應(yīng)”，而不是自己決定做什么。蘋果的庫克就是一個偏“連接型風(fēng)格”的領(lǐng)導(dǎo)者。
連接型風(fēng)格的領(lǐng)導(dǎo)最大的優(yōu)點在于保持團隊持續(xù)的創(chuàng)新能力?，F(xiàn)代意義的創(chuàng)新，并不是憑空創(chuàng)造一個新產(chǎn)品，而是將已有的東西組合起來，成為一個有價值的新產(chǎn)品，它產(chǎn)生的過程，也常常是一群聰明的頭腦，在相對開放包容的環(huán)境中，相互坦誠與信任、相互提供反饋與激勵的過程。
而這種團隊氛圍，既不會自發(fā)形成，也不可能自我穩(wěn)定，必須有一位連接型風(fēng)格的領(lǐng)導(dǎo)來控制。
6/6奇跡就這樣發(fā)生了
最后總結(jié)一下“精英型組織”的三個要求：
1、高認同感的員工和企業(yè)文化
2、從相互示弱開始的信任感
3、連接型風(fēng)格的領(lǐng)導(dǎo)
寫這篇文章時，剛好《愛、死亡、機器人》第二季出來了，可是這部讓大家期待了一年多、兩次跳票的續(xù)作，口碑撲街，評分從9.4迅速下降至7.5分。
應(yīng)該說，第二季畫面更精致了，故事更完整了，風(fēng)格更統(tǒng)一了，水準也更平均了——其實是平庸了，失去了第一季那種粗糙但天馬行空的想象。
我是這樣理解的，第一季就像一群人湊在一起，每個人的預(yù)算都很少，所以也沒有什么限制，只有一個條件，要做一個自己喜歡的動畫，甚至故事也不需要完整，只要你喜歡就行，然后18個不完整的故事組織在一起，奇跡就這樣發(fā)生了。
有共同的愛好，不忌諱自己的弱點，盡可能把自己擅長的事做好，再加上一個背后穿針引線的領(lǐng)導(dǎo)者，這就是一個精英型組織的理想狀態(tài)。