選者、中高層管理者等獎勵約1.2億股股票，約計31.05億港元。
兩次合計約40億元人民幣。通過激勵計劃，小米將核心人才牢牢綁定在自己船上。
2人才：看得見的“紅利”
對小米來講，分兩次實施激勵計劃是有目的進行的。要知道，第二次額度更大的激勵明確規(guī)定，最后歸屬日為2030年4月1日，這意味著被激勵者將被綁定在小米達10年左右。
從理想的角度來說，這對小米及其員工來說是雙贏的安排。小米之所以敢如此舍下成本投資，其實也是受到人才回報的刺激。在這方面，不管是小米自身還是先前的華為，都有實際案例。
2019年，任正非在接受央視記者專訪時指出，華為5G的發(fā)展，與一個十幾年天天不知道在干什么、只是玩電腦的俄羅斯小伙的“突破有關(guān)”。從這話可知，此前華為“白養(yǎng)”了小伙十幾年。
結(jié)果，小伙回報的是5G技術(shù)的突破，讓華為大賺。至于小米的成功，只要梳理一下挖過來的人才就能知道原因，包括前Google、微軟、百度、聯(lián)想、阿里巴巴等的精英員工。
值得注意的是，小米這兩次獎勵規(guī)?？涨?。畢竟，今年第一季度小米的凈利潤才61億元。事實上，獎勵規(guī)模急劇增大也幾乎成為趨勢，包括前述的京東和格力。
區(qū)別只在于，格力招來了非議而已。依據(jù)公告，董明珠可認購占比為27.68%，高管占3.37%，員工則占余下部分?？梢?，分配計劃明顯向董明珠等管理層傾斜，以至于有網(wǎng)友表示“直接把錢給董明珠得了”。
因此，在實施激勵計劃時要明辨是真心為人才提高待遇，還是淪為少數(shù)人謀取私利的幌子。畢竟，嘴上說是給員工激勵，實際卻把股民的錢套現(xiàn)后離開，這樣的例子也不少。
在格力發(fā)布激勵計劃次日，股價下跌4.79%，市值蒸發(fā)154.6億。可見，資本市場對此并不支持。因此，關(guān)鍵在于，不管是股權(quán)激勵還是提高工薪，都要權(quán)衡諸如實際受益人等多種因素后做出。
3競爭：轉(zhuǎn)向高成本的持久戰(zhàn)
對企業(yè)來說，人才戰(zhàn)既有正向激勵，也存在反向壓力。首先，市場向存量開發(fā)轉(zhuǎn)變，要求企業(yè)必須啃硬骨頭，進而必須依賴人才支撐。
其次，社會向表達型價值觀轉(zhuǎn)變，90后尤其是00后，敢于追求自我，靠忽悠是忽悠不住的。
最后，企業(yè)內(nèi)卷嚴重，只有靠尖端人才才能形成比較優(yōu)勢。由此，企業(yè)主動或被動開始投入，人才競爭演變成誰都不敢率先松懈的持久戰(zhàn)。
在這個過程中，盡管可能存在一些瑕疵，但大方向是利好人才的。以格力為例，還在大肆分紅。
根據(jù)公開信息，格力在2020年中報每10股分紅10元后，又在年報中擬每10股分紅 30元，最終分發(fā)現(xiàn)金股利超過234.20億元。此外，格力還有分房計劃。
2018年，董明珠表示，“為了穩(wěn)定人才隊伍”，讓員工每人有兩室一廳的房子。問題在于，房子產(chǎn)權(quán)到底歸誰呢？
前述所謂實際受益人問題，復(fù)加上員工激勵極限問題，一起構(gòu)成了企業(yè)實施激勵計劃需要解決的核心問題。這個問題決定企業(yè)到底是以激勵的噱頭招攬員工，還是真心在為員工謀福利。
令人遺憾的是，對此尚未形成成熟的模式可以照搬。換言之，這是一條需要不斷探索的路。客觀上講，這給企業(yè)造成了額外的成本，在其他條件一定的情況下，轉(zhuǎn)化率高就是競爭優(yōu)勢。
盡管如此，對大多數(shù)企業(yè)來說已經(jīng)是難以承受之重了。根源在于，突破性創(chuàng)新需要基礎(chǔ)理論的推進，而這需要的是幾代人的積累。
在這個方面，任的話同樣具有重要參考作用，他說：“中美貿(mào)易根本的問題是教育水平，國家一定要開放才有未來，開放一定要強身健體，強身健體要有文化素質(zhì)?！焙喍灾?，核心在于基礎(chǔ)理論的教育，在于基礎(chǔ)理論的積累和推進。
對任何一家企業(yè)來說，投資基礎(chǔ)理論創(chuàng)新都是一個無底洞。偏偏，沒有基礎(chǔ)理論打底，根本不可能催生核心技術(shù)的創(chuàng)新。于是，這場高成本的投入戰(zhàn)將帶動終極大洗牌。
也就是說，這是一個新的歷史時期，熬過去，接下來很長一段時間就都能存活；熬不過去，徹底被時代淹沒。