別人前面去。如果你在前進，別人也在前進，那么你絕對不能指望別人停下來等你。你必須考慮隔一段時間，通過一個或幾個重要的項目，實現(xiàn)跳躍式發(fā)展。當然，要實現(xiàn)跳躍式發(fā)展，必須要有足夠的耐心進行充分的力量儲備。
越是重要的項目，就越要對跳躍式發(fā)展做出貢獻。從實現(xiàn)跳躍式發(fā)展的意義上講，甚至可以對項目下這樣的定義：項目就是要在一定的時間內(nèi)運用有限的資源把將來的不能令人滿意的狀態(tài)轉(zhuǎn)變?yōu)橐环N更好的、比較令人滿意的狀態(tài)。做項目就是做未來，注重改變未來的狀況。
你今天的水平與地位根本不重要，因為這只不過是你過去努力的反映。你今天的努力，會決定你未來的水平與地位，這是滯后效應的體現(xiàn)。如果你只注重改變今天的現(xiàn)狀，滯后效應也許會使你今天的努力毫無價值。除非你今天無法生存，否則不要把主要精力放在改變今天的現(xiàn)狀上，而要放在改變將來的狀況上。
7.寧愿“說著難做著容易”
人們做事，往往一開始興致很高、豪情萬丈，而后逐漸消退。特別是遇到困難時，很容易興致一落千丈，甚至事情最后不了了之。難道不是有太多的事情虎頭蛇尾嗎？這是傳統(tǒng)的“說著容易做著難”的價值觀的必然結(jié)果。在興致很高時，遇不到什么困難，也看不到將來的許多困難；而在興致逐漸降低時，困難又接踵而至，自然就是最后的不了了之。
項目管理要求在項目啟動時，就要充分考慮今后的困難，并通過認真地計劃工作，盡量把困難提前，追求“說著難做著容易”。興致高時，遇到困難，人們有克服困難的極大熱情；興致趨低時，由于做事比較順利，人們較容易把工作繼續(xù)做下去。
更何況，項目管理會把大的、不易掌控的工作分解成小的、易于掌控的工作，從而便于人們把這些小的工作一件一件地完成。這自然也有利于做事善始善終。
8.基于團隊的工作方式
與橫向式管理相配合，項目管理是基于團隊的工作方式，與傳統(tǒng)管理的基于層級和部門的工作方式有根本區(qū)別。任何人，只要加入項目團隊，那他在項目上的第一身份就是該團隊的成員，而不是組織中某個層級的領(lǐng)導或某個部門的員工。學過項目管理的人，應該會有更強的團隊意識。即便表面上是自己獨自做事，也會在內(nèi)心去物色可能的支持者，并把他們看成是自己的團隊成員。
基于團隊的工作方式，決定了項目經(jīng)理不能主要靠正式權(quán)力來帶領(lǐng)團隊，而要更多地用人身權(quán)力、人際權(quán)力和復合權(quán)力。一個只會利用正式權(quán)力的人，也許可以做一個好的管理者，但絕對成不了一個好的領(lǐng)導者。
這里故意把“管理者”和“領(lǐng)導者”進行了區(qū)分。管理者關(guān)注的是約束和控制別人，要求別人守規(guī)矩。領(lǐng)導者關(guān)注的是啟發(fā)和激勵別人，以便別人自覺、自愿地工作。越是需要創(chuàng)新的項目，項目經(jīng)理就越需要是領(lǐng)導者而非管理者。
9.不確定性是正常的
項目的獨特性決定了項目的不確定性，即在做項目的全過程中始終充滿了各種各樣的機會和威脅。這些機會和威脅，也統(tǒng)稱為“風險”。我們把風險及其引發(fā)的變更看成是正常的，并用積極的態(tài)度和有效的方法加以管理，而不是害怕風險和變更。
10.不斷更新組織過程資產(chǎn)
組織過程資產(chǎn)，是項目所在組織從過去的項目積累起來的經(jīng)驗教訓、工作流程、工作模板、項目數(shù)據(jù)和其他項目資料。做項目，必須充分利用組織過程資產(chǎn)，也必須為以后的項目積累新的組織過程資產(chǎn)。不僅整個項目完工時必須總結(jié)經(jīng)驗教訓，收集工作流程、模板和數(shù)據(jù)，而且在做項目的過程中也要經(jīng)常這樣做。只有這樣，我們才能快速地持續(xù)改進