，就是存量博弈，而存量博弈永遠(yuǎn)解決不了利益分配的矛盾。
其中，增長(zhǎng)有兩層含義：一是業(yè)務(wù)要有增長(zhǎng)，即銷售額、凈利潤(rùn)、回款、毛利額等經(jīng)濟(jì)性指標(biāo)要有增長(zhǎng)；二是人均產(chǎn)值或是人均薪酬要有增長(zhǎng)。
需要注意的是，只有規(guī)?；蛘咝б娴脑鲩L(zhǎng)，沒有人均產(chǎn)值和薪酬的增長(zhǎng)，是不可持續(xù)的。因?yàn)?，企業(yè)一旦無法為員工提供更好的利益分配機(jī)制，便無法吸引和留住優(yōu)秀人才。
這也就意味著，企業(yè)有增長(zhǎng)，不一定有成長(zhǎng)；但企業(yè)有成長(zhǎng)，就一定有增長(zhǎng)。
成長(zhǎng)的結(jié)果，是未來有更好的增長(zhǎng)。因此，企業(yè)在追求業(yè)務(wù)增長(zhǎng)時(shí)，必須要追求企業(yè)的長(zhǎng)期價(jià)值，要導(dǎo)向企業(yè)的成長(zhǎng)，要構(gòu)筑公司持續(xù)的盈利能力和競(jìng)爭(zhēng)能力，注重導(dǎo)向戰(zhàn)略的成長(zhǎng)性指標(biāo)。
比如，新業(yè)務(wù)銷售占比、核心產(chǎn)品占比、優(yōu)質(zhì)客戶占比、重點(diǎn)區(qū)域占比、核心人才占比等，盡管這些指標(biāo)可能不會(huì)在短期帶來經(jīng)濟(jì)貢獻(xiàn)，甚至還可能與公司當(dāng)前經(jīng)營(yíng)目標(biāo)相沖突。
我們以華為兼顧增長(zhǎng)和成長(zhǎng)的考核激勵(lì)為例來看下，華為的考核分為三個(gè)維度：
第一，多打糧。該項(xiàng)為增長(zhǎng)性目標(biāo)，占比50%。包括訂貨、銷售收入、貢獻(xiàn)利潤(rùn)、經(jīng)營(yíng)性凈現(xiàn)金流等指標(biāo)，這些增長(zhǎng)要對(duì)應(yīng)當(dāng)期業(yè)績(jī)。
第二，增加土壤肥力。該項(xiàng)為成長(zhǎng)性指標(biāo)，占比50%。包括戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，關(guān)鍵客戶關(guān)系管理，客戶滿意度的提升，組織干部人才的培養(yǎng)等。要特別注重增加土壤肥力的牽引，否則就把土地將很快變成鹽堿地。
第三，內(nèi)外合規(guī)。這是一個(gè)扣分項(xiàng)，核心是要遵守外部的法律和法規(guī)，同時(shí)也要遵守公司內(nèi)部的一些規(guī)章制度。
第二個(gè)基本原則：讓組織有活力，個(gè)人有動(dòng)力
要想讓組織有活力，唯有堅(jiān)持“三高”：高績(jī)效、高激勵(lì)、高壓力。
其中，高績(jī)效是牽引機(jī)制，高激勵(lì)是動(dòng)力機(jī)制或者激勵(lì)機(jī)制，高壓力是淘汰機(jī)制。要想保持組織活力，三“高”缺一不可。
另外，組織是由人組成的，要讓組織有活力，就必須讓個(gè)人充滿動(dòng)力。如何實(shí)現(xiàn)？
有效鏈接激勵(lì)措施與個(gè)人動(dòng)機(jī)，研究不同層次、不同崗位的員工的欲望、需求、動(dòng)機(jī)分別是什么，然后基于此將各種激勵(lì)措施進(jìn)行有效匹配。
基層員工，要有饑餓感，即要更多地以物質(zhì)來激發(fā)他們，簡(jiǎn)單高效；
中層員工，要有危機(jī)感，即要基于人性的理解，對(duì)其傳遞危機(jī)感，防止惰??；
高層員工，要有使命感，即無論我是否關(guān)注你，你都愿意將事情做好，愿意為其持續(xù)奮斗。
第三個(gè)基本原則：多維度地拓展激勵(lì)資源
首先，在時(shí)間上拓展激勵(lì)資源。
簡(jiǎn)單來說，就是你不僅可以分當(dāng)下的錢，還可以分過去的錢和未來的錢。比如，如果企業(yè)今年的業(yè)績(jī)非常好，除了可以給員工多發(fā)些工資、獎(jiǎng)金之外，也可以留一點(diǎn)錢，到未來某個(gè)時(shí)間點(diǎn)有需要了再來激勵(lì)大家。
那么，即使未來可能遇到經(jīng)營(yíng)上的困難，也還有過去的錢能夠進(jìn)行分配。
如果企業(yè)經(jīng)營(yíng)有困難，或者我們的薪酬支付能力有限，甚至有些企業(yè)當(dāng)下是虧損狀態(tài)，此時(shí)如何激勵(lì)員工？用未來的錢來激勵(lì)。比如，股權(quán)、成長(zhǎng)機(jī)會(huì)、學(xué)習(xí)機(jī)會(huì)等。
其次，在空間上拓展激勵(lì)資源。
激勵(lì)不要局限在分錢上，我們還可以分權(quán)和分名。
比如，基于職位的、權(quán)力的分享機(jī)制：分權(quán)，像華為的輪值CEO、輪值董事長(zhǎng)；
基于專業(yè)的、名譽(yù)的分享機(jī)制：分名，像包括金牌獎(jiǎng)、天道酬勤獎(jiǎng)等在內(nèi)的各種通用獎(jiǎng)項(xiàng)。
以上，我們把它簡(jiǎn)稱為名、權(quán)、利，這與我們中國(guó)歷來對(duì)于人的欲望的分析、分解就關(guān)聯(lián)上了。
即便遇到當(dāng)下沒有看到或者還沒有能力評(píng)估的成果，但后期有能力評(píng)估的重大成果時(shí)，依然要對(duì)這種貢獻(xiàn)進(jìn)行追溯獎(jiǎng)勵(lì)。
第四個(gè)基本原則：導(dǎo)向持續(xù)奮斗
導(dǎo)向持