請認真思考一下，你的公司是不是存在著如下的現(xiàn)象：
5%的公司員工，一上班就是來挑毛病，所有制度都看不慣，所有決策都有不同想法，而不會去想自己做得如何；10%～15%的員工，做出的東西就是不合格；10%～20%的員工蒙著做事，做得對與錯，都不知道為什么；25%～30%左右的員工做出正常績效；只有25%～30%的員工，是在高績效的工作。
也就是說公司中有40%左右的員工的工作沒有正常產生績效，這是多么大的浪費？盡管管理者做出了很多努力，也學習過不少管理知識，嘗試了很多管理制度，但總看不到理想的效果。問題到底出在了哪里？
導致出現(xiàn)這些問題的核心因素就是：沒有很好地理解管理。換個角度說，因為管理者自身對于管理認識的偏差，導致人們無效地工作。
組織管理觀決定了人們如何進行管理活動。有了清晰的管理觀，才會有清晰的管理行為，也才會有合適的管理標準。
01管理只對績效負責
企業(yè)的績效包含著效益和效率兩方面的內容。對于一個企業(yè)而言，需要有好效益的同時又需要用最快的時間達成這個結果。
因此，無論管理者采用何種管理形式和管理行為，只要能夠產生績效，就認為是有效的管理行為和管理形式。如果不能夠產生績效，那么就是管理資源的浪費。
企業(yè)的主要目標是達成良好的績效，管理的所有活動都圍繞著這個目標。所以我認為管理觀的第一個內容就是：管理只對績效負責。很多人經常把這句話掛在嘴邊，但不知道有多少人能真正理解，因為，一些普遍存在的現(xiàn)象很直觀地說明了人們并不理解這句話。
● 現(xiàn)象一：功勞與苦勞
只有功勞才會產生績效，苦勞不產生績效。
在現(xiàn)實中，我們常常可以聽到這樣的說法：「我雖然沒有功勞，但也有苦勞。」「我沒有什么驚人之舉，但也是流血流汗?！埂肝伊骱沟臅r候，企業(yè)里還沒有你！」等等。很多人有了「苦勞」之后，就覺得已經很對得起公司了，很多公司也還是以苦勞為考量標準。這說明對管理的觀念還是沒有認識清楚。
講苦勞是對管理的第一浪費。
● 現(xiàn)象二：能力和態(tài)度
直接產生績效的是能力，而不是態(tài)度。誰產生績效，誰就最重要。當態(tài)度轉化為能力，才有用。
舉個例子，一家企業(yè)有兩名員工，小李任勞任怨、勤勤懇懇，每天都早來晚走，經常加班加點。小劉準時上班，準時下班，從不加班。結果，小李得到表揚，成為優(yōu)秀員工，而小劉從未得到表揚，更不會當選優(yōu)秀員工。
但如果你好好思考，也許會發(fā)現(xiàn)這樣一個問題：小李的表現(xiàn)恰恰是能力不夠的原因，而小劉的表現(xiàn)正說明他的能力可以勝任這個崗位，完成任務。
你不妨反思一下自己的企業(yè)，你考核的是態(tài)度多，還是能力多？如果50%的內容都是在考核態(tài)度，那能干的人就自然活得就很累。而這意味著，如果有機會，他就會流走。這是對管理的第二大浪費。
● 現(xiàn)象三：才干和品德
品德和才干一直是人才評價的兩個基本面，幾乎所有人會選擇德才兼?zhèn)涞娜?。但事實是，我們面對的下屬，一定不是德才兼?zhèn)涞?。在這個前提下，80％左右的人選品德。
但我們必須知道，「才干」才產生績效，「品德」需要轉化為「才干」才會產生績效。從這個意義上講，我會更加注重才干的評價而非品德的評價。
有人反駁說，如果一個人能力很強，才干很好，但是品德極壞，那不是會對組織和社會造成極大的傷害嗎？
我同意這個說法。但是，通常情況下，很難去評價一個人的品德是好還是壞，管理不能把賭注押在這里，而應該去設法解決它：管理要承