擔的責任就是讓人沒有機會去犯錯誤，讓品德轉(zhuǎn)化為才干，創(chuàng)造績效。
但必須要說明的是：在兩個時間點上，德比才重要。
一是在招聘時。
這里所說的「德」，是指社會的基本公德，如正向思維、樂觀向上等。另有對公司價值理念的認同、團隊與責任承擔等。所以重要崗位面試很重要。
二是在提拔時。
管理中有一個重要的能級原理（彼得原理）——人一定能提拔到他不能勝任的崗位之后不再提拔。通俗講就是：高位的人都不勝任，此時「德」就發(fā)揮作用——因為信任度高而被擁戴，得以發(fā)揮團隊力量、群體力量制勝或解決問題。所以高管任命一定要是品格高尚的人。
02管理分配的是責任，而非權力
管理必須把權力、責任和利益等分，成為一個等邊三角形，即等邊分配原則。
幾乎所有管理出問題，都是因為三者的不對等。管理分配的是一種責任，而不是權力。我們在管理中犯的最大錯誤就是分配權力。必須明確的是，權力分配的依據(jù)不是崗位，而是責任。
比如：如果完成績效的責任是分公司最大，那么權力最大的就應該是分公司經(jīng)理。但現(xiàn)實中常常不是這樣。
我建議大家做兩個重要的觀察：
1.公司的總經(jīng)理經(jīng)常給誰開會？
是總部職能部門的人，如人力資源經(jīng)理、財務經(jīng)理？還是分公司經(jīng)理、一線經(jīng)理？和總經(jīng)理經(jīng)常開會的人最有權做決定，只不過這個決定是通過總經(jīng)理部署下去。
2.公司頭銜的設計，是一線人員的稱謂高，還是公司職能部門的稱謂高？
稱謂具有象征意義，權力常常在崗位的稱謂中就分配了。你會發(fā)現(xiàn)，總經(jīng)理的會議室里多是職能部門的人，而二線職能部門負責人的稱謂都比分公司、一線崗位的稱謂高。企業(yè)又如何讓一個人力資源總監(jiān)去為一個小小的一線經(jīng)理服務？彼此見面一打招呼，上下心態(tài)就拉開了。沒有基于責任分配，管理效力自然大打折扣。
03管理始終為經(jīng)營服務
管理和經(jīng)營是企業(yè)的兩個面。其中含有兩個重要認識：
第一，管理做什么，必須由經(jīng)營決定。
經(jīng)營是選擇對的事情做，管理是把事情做對。從這個意義上講，經(jīng)營是第一位的，管理是第二位的，邏輯關系非常明顯。
比如通常情況下，薄利多銷經(jīng)營，對應規(guī)?；统杀竟芾恚灰环謨r錢一分貨經(jīng)營，對應品質(zhì)和品牌管理；服務化經(jīng)營對應流程管理；定制化經(jīng)營對應柔性化管理等。
第二，管理水平不能超越經(jīng)營水平。
一個公司的管理能力大于經(jīng)營能力，常常意味著虧損。這就是為什么有的公司制度健全、文化理念先進、人才優(yōu)秀，但經(jīng)營就是不景氣的原因。雖然你很懂管理，但管理觀有問題。
你不妨看看，公司最優(yōu)秀的人是在做經(jīng)營，還是在做管理？開內(nèi)部會議多，還是開外部會議多？如果高管團隊每一次都是開內(nèi)部會議，每天看到的都是下屬，那么管理就大過了經(jīng)營。
杰克·韋爾奇曾說：
不好的管理者，上午最重要的時間都在開內(nèi)部會議，下午不重要的時間見客戶；
好的管理者，上午最重要的時間都在見客戶，下午盡量少的時間開內(nèi)部會議。
從時間的分配上就可以知道，你是經(jīng)營大，還是管理大。