之前分享了我在項目管理過程中的一些實戰(zhàn)經(jīng)驗，大家紛紛表示感同身受。其中，有一部分技術(shù)轉(zhuǎn)項目經(jīng)理崗位的小伙伴吐槽現(xiàn)在加的班比以前更多、工作更難開展了，想問問如何能快速適應(yīng)新的工作崗位。
我們公司這幾年隨著業(yè)務(wù)的不斷增加，最近也將一批技術(shù)骨干培養(yǎng)和轉(zhuǎn)到項目經(jīng)理崗位上了。小陳就遇到了很多問題難以解決，最終求助到公司內(nèi)的大佬，通過一些調(diào)整，他所負(fù)責(zé)的項目才逐漸步入了正軌，接下來就分享出來跟大家一起交流下。
1.技術(shù)轉(zhuǎn)項目經(jīng)理后，在管理過程中所遇到的難點
小陳說，他做開發(fā)前只需要被動接受任務(wù)，并按時完成就好。但當(dāng)了項目經(jīng)理以后多了很多瑣碎的事情要處理協(xié)調(diào)，感覺項目的進(jìn)度始終停止不前。
l 首先項目出現(xiàn)了一些技術(shù)問題，小陳研究了好幾天，但還是沒有很好的解決方案，其他工作也都停了下來，造成了進(jìn)度延誤。
l 其次由于小陳投入了大量精力解決部分技術(shù)難題，有的團(tuán)隊成員就閑了下來、忙閑不均，導(dǎo)致資源利用率不高。
l 第三是溝通方面的問題，不僅是團(tuán)隊內(nèi)部溝通不順暢，對外跟其他部門/其它干系人溝通也比較少，導(dǎo)致有些需要配合的方面都比較困難。
總結(jié)來說，出現(xiàn)以上情況，主要是小陳的思維還沒有轉(zhuǎn)變過來，習(xí)慣以技術(shù)型思維開展工作。例如：應(yīng)留在局部思維，關(guān)注項目任務(wù)本身和一些細(xì)節(jié)，出現(xiàn)技術(shù)問題自己頂上，忽略了整體項目目標(biāo)、缺乏全局規(guī)劃；以個人為中心，習(xí)慣個人單打獨斗，對內(nèi)/對外的溝通少/不主動溝通，工作協(xié)調(diào)困難等等。
那么小陳最后做了哪些改變呢？
2.具備管理型思維，快速適應(yīng)工作
對于小陳的問題，公司內(nèi)的大佬們給的第一個建議就是讓他逐漸轉(zhuǎn)變思維，從技術(shù)型思維轉(zhuǎn)變?yōu)楣芾硇退季S，主要有以下幾點：
2.1從關(guān)注技術(shù)轉(zhuǎn)變到業(yè)務(wù)上來
業(yè)務(wù)目標(biāo)的達(dá)成是項目成功交付的首要目的，重點在實現(xiàn)價值交付。項目經(jīng)理過于關(guān)注技術(shù)，就容易陷入誤區(qū)，從而忽略全局。小陳需要花更多的時間熟悉業(yè)務(wù)，掌握業(yè)務(wù)相關(guān)數(shù)據(jù)，從而更好的管理團(tuán)隊，達(dá)成價值交付。
2.2從關(guān)注事情轉(zhuǎn)變到關(guān)注項目整體
技術(shù)人員更多的是關(guān)注項目任務(wù)本身，成為項目經(jīng)理后需要帶領(lǐng)團(tuán)隊去解決項目的突發(fā)問題、而非自己單打獨斗。尤其是在項目執(zhí)行階段，小陳過于關(guān)注很多細(xì)節(jié)，導(dǎo)致整體進(jìn)度變慢；他應(yīng)該將工作分配給合適的人去解決，高效協(xié)調(diào)、分配工作。
2.3從關(guān)注個體轉(zhuǎn)變到關(guān)注團(tuán)隊上來
項目的成功交付，離不開團(tuán)隊成員的努力和付出，小陳需要從關(guān)注自身成功轉(zhuǎn)為幫助團(tuán)隊成員成功。在日常工作中做好團(tuán)隊溝通和建設(shè)，定期組織培訓(xùn)學(xué)習(xí)，提升團(tuán)隊的凝聚力以及整體業(yè)務(wù)水平。
除了以上思維轉(zhuǎn)變的建議，大佬們也從項目管理中計劃、控制以及協(xié)作這三個比較重要的方面分別給出了一些有效且具體可實操的方法；同時還建議他好好利用專業(yè)的項目管理工具去輔助管理，彌補(bǔ)一些能力的短板。
3.有效利用項目管理工具，提升管理水平
在項目管理中，最重要的幾個方面就是要明確項目目標(biāo)、進(jìn)行工作分解、職責(zé)分配、項目執(zhí)行過程控制、高效協(xié)作，才能最終達(dá)成項目價值交付?？偨Y(jié)來說，可以從項目計劃制定、項目監(jiān)控以及項目協(xié)作幾方面來著手，而利用好公司上的專業(yè)項目管理軟件，則能更加高效輕松。
3.1項目計劃制定——全面統(tǒng)籌，保持大局觀
全面且詳細(xì)的項目計劃能讓項目經(jīng)理始終把握