專門為ERP而設立，從始至終有專人負責，故在項目實施過程中職責清楚，對ERP的實施是強有力的保障。

一種項目組織為項目經理由某個部門的經理負責，項目小組成員臨時由各部門的人員組成，在不同的階段選派不同的人支持項目，該項目組織因為從始至終負責的人員與分工受制于兩個領導，及項目經理及部門經理的雙重領導，項目組成員不固定，容易造成項目工作的推委，拖拉，項目工作也因前后的承接性不好質量上容易受到影響，特別是在流程規(guī)劃的時候，懂得企業(yè)整體流程的人員不多，不便于發(fā)揮ERP的整合功能。

項目組織建立完成之后應在項目組織內進行明確的分工，使項目組成員明白各自的角色定位，應承擔的工作內容等。在ERP的項目組織中通常有如下角色，企業(yè)的一把手是項目組的教練，負責場外掌控項目，給出戰(zhàn)略指導，人員發(fā)生問題時，負責調換團隊成員，項目經理是一只球隊中的隊長，負責與實施方的項目經理溝通，負責在本企業(yè)內部組織資源，完成各項實施任務，負責發(fā)現(xiàn)問題并盡力解決問題，一方面求助顧問，組織內部人員探討解決之道，一方面負責向企業(yè)的一把手匯報項目狀況，定期召開內部的ERP項目階段會議。項目經理需要理解ERP，理解問題的實質，解決部門間的爭端，未決問題提交高層解決。來自各個部門的骨干及項目組成員，必須熟悉本部門業(yè)務，負責本崗位的產品功能學習，本崗位數(shù)據(jù)收集，流程制定，期初數(shù)據(jù)收集等，除了本身學好產品功能外，還要擔任部門內的講師，負責將ERP的產品與應用在內部推行。信息部即計算機室的人員負責系統(tǒng)的維護，數(shù)據(jù)庫的備份等系統(tǒng)管理工作。還有一類編外或編內人員，及各個部門的經理，有的劃入項目組，擔任業(yè)務組的組長，有的沒有劃入項目組，但各部門的經理都是本部門ERP項目實施的責任者，需要選配合適的人員支持項目，負責本部門的流程梳理等，應該成為ERP應用的支持者和帶頭人。

如何組織好項目培訓

在ERP的實施過程中培訓貫穿始終，那么作為用戶方來說，如何組織好培訓，聽好培訓內容，多多吸收ERP的理念呢？在客戶方經常碰到的有幾種觀念影響了對ERP知識的吸收。第一種為拿原有觀念或系統(tǒng)來與培訓內容對照，如果接受培訓的人使用過其他系統(tǒng)，通常有兩個極端，一是用原系統(tǒng)的所謂優(yōu)勢來對照新的系統(tǒng)，觀念固執(zhí)，或者用原系統(tǒng)的一個或幾個點的功能來盲目的否定新系統(tǒng)，這類人在項目中不能起積極的作用，力量強的時候容易在項目還未上線就夭折了。二是積極發(fā)現(xiàn)新系統(tǒng)的優(yōu)勢，利用原先的基礎盡快理解掌握新的系統(tǒng)，成為實施中的骨干，積極推動項目的實施。第二種是只從本身需求出發(fā)，不理解流程，培訓中容易用現(xiàn)有的部門工作進行套用，不利于對新系統(tǒng)知識的的吸收。第三種為缺乏計算機的基礎就加入了培訓的大軍，ERP是借用計算機的手段來管理企業(yè)的系統(tǒng)，ERP的學習需要理念與操作并行，操作與演練是為了加深理解，更好的掌握系統(tǒng)，因此計算機的基礎就成了必備的技能。對于基礎薄弱的企業(yè)在真正開始ERP的培訓之前就應該做好計算機基礎的培訓。

如何組織好數(shù)據(jù)收集

ERP的重要功能之一就是要建立一套企業(yè)的基礎數(shù)據(jù)，因此做好ERP系統(tǒng)中的數(shù)據(jù)收集工作是ERP成功的有力保障，數(shù)據(jù)的收集工作對于制造業(yè)來說通常因為基礎數(shù)據(jù)的管理不規(guī)范，基礎數(shù)據(jù)的編碼不統(tǒng)一，基礎數(shù)據(jù)的收集責任不清等影響上線的進度及效果。

通常的有效方式是確立一套簡單有效的編碼體系，代碼只是ERP只是一個代號，利于記憶，適當反映分類等就可以，沒有必要追求過分的有意義，在數(shù)據(jù)收集時分清責任，一定落實到人，任務的分配清晰，給定完成時間，內容及責任人，另外掌握正確的方法，在數(shù)據(jù)收集之初就要開始檢查，對不符的數(shù)據(jù)要及時修正。

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