由于目標(biāo)、資源、環(huán)境、行業(yè)的差異，各個(gè)組織可能會(huì)選擇不同的組織結(jié)構(gòu)。因此這部分討論的側(cè)重點(diǎn)不是如何設(shè)計(jì)項(xiàng)目的具體結(jié)構(gòu)，而是討論 “項(xiàng)目”組織結(jié)構(gòu)相關(guān)的兩個(gè)問題：一是從整體上看一個(gè)項(xiàng)目的內(nèi)/外部有哪些主要的角色，各個(gè)角色的職責(zé)和關(guān)心的內(nèi)容是什么；二是在三種典型的公司組織類型中如何組織項(xiàng)目組，以及三種組成項(xiàng)目方式的主要特點(diǎn)。

對(duì)一個(gè)的項(xiàng)目來說，一般可能有以下六種重要角色：出資人、所有者、項(xiàng)目經(jīng)理、部門經(jīng)理、內(nèi)部資源、外部資源。 出資人不僅是項(xiàng)目所需資金的提供者，還是最高決策者，最常見的例子是企業(yè)內(nèi)部的具有決策權(quán)的高層領(lǐng)導(dǎo)。出資人可以批準(zhǔn)啟動(dòng)一個(gè)項(xiàng)目，也可以根據(jù)情況終止一個(gè)項(xiàng)目。項(xiàng)目執(zhí)行中出資人會(huì)關(guān)注項(xiàng)目是否受控，但最關(guān)心的是最終投資能否取得預(yù)期的收益或效果。

所有者負(fù)責(zé)實(shí)現(xiàn)出資人的社會(huì)或商業(yè)目標(biāo)，確保兌現(xiàn)出資人的利益。所有者有兩個(gè)職責(zé)：第一是直接提出項(xiàng)目的要求，第二是擁有并使用項(xiàng)目成果。項(xiàng)目執(zhí)行中所有者會(huì)擔(dān)負(fù)一定職責(zé)，密切關(guān)注項(xiàng)目的進(jìn)展和項(xiàng)目結(jié)果。對(duì)于系統(tǒng)集成項(xiàng)目來說，最常見的所有者是使用系統(tǒng)的業(yè)務(wù)部門。

項(xiàng)目經(jīng)理負(fù)責(zé)界定項(xiàng)目范圍、制定項(xiàng)目計(jì)劃，并直接控制項(xiàng)目過程，確保在規(guī)定的時(shí)間、質(zhì)量和成本約束內(nèi)完成預(yù)期目標(biāo)。項(xiàng)目經(jīng)理是責(zé)任的匯集點(diǎn)，需要對(duì)所有者和部門經(jīng)理負(fù)責(zé)，同時(shí)需要管理項(xiàng)目組中來自公司的內(nèi)部資源和來自客戶的外部資源。

部門經(jīng)理負(fù)責(zé)調(diào)度公司內(nèi)部的員工，為項(xiàng)目經(jīng)理提供必要的人力資源，同時(shí)監(jiān)控項(xiàng)目的狀態(tài)，幫助解決項(xiàng)目中的問題；同時(shí)，部門經(jīng)理應(yīng)該與“所有者”保持必要的溝通，確?？蛻舻臐M意度。

內(nèi)部資源是指來自公司內(nèi)部的專業(yè)人員，擁有完成項(xiàng)目所需的眾多技能。在項(xiàng)目執(zhí)行過程中對(duì)項(xiàng)目經(jīng)理負(fù)責(zé)，按要求完成任務(wù)；隨項(xiàng)目的進(jìn)展項(xiàng)目成員還會(huì)發(fā)生變化。

外部資源是指來自客戶的專業(yè)人員，他們直接參與項(xiàng)目。一般包括負(fù)責(zé)確定需求的業(yè)務(wù)人員，也可能包括一些今后負(fù)責(zé)支持維護(hù)的技術(shù)人員。一般來說外部資源雖然按計(jì)劃和要求完成任務(wù)，但不必對(duì)項(xiàng)目經(jīng)理負(fù)責(zé)。

例如在一個(gè)典型的銀行項(xiàng)目中，出資人可能是行長(zhǎng)，而所有者是對(duì)經(jīng)營(yíng)負(fù)責(zé)的業(yè)務(wù)部門；項(xiàng)目經(jīng)理由承約的公司委派，并對(duì)金融事業(yè)部總經(jīng)理直接負(fù)責(zé)；項(xiàng)目的內(nèi)部資源包括公司內(nèi)的研發(fā)人員和行業(yè)專家，外部資源包括客戶方的負(fù)責(zé)需求的業(yè)務(wù)人員和后期維護(hù)的技術(shù)人員。

在上述6種角色中，項(xiàng)目經(jīng)理與所有者之間最容易產(chǎn)生沖突，這是因?yàn)?者的利益導(dǎo)向是不同的。例如，項(xiàng)目經(jīng)理可能傾向于減少工作范圍、需求盡量不要變化；而所有者可能傾向于項(xiàng)目組做盡可能多的工作，需求及時(shí)根據(jù)變化進(jìn)行修改。這種利益趨向的差異有利的一面，那就是制約項(xiàng)目經(jīng)理必須按TQC的要求工作，缺乏這種制約會(huì)使項(xiàng)目“做到哪、說到哪”；不利的一面是項(xiàng)目經(jīng)理難免與所有者產(chǎn)生矛盾，如果處理不好矛盾激化則可能直接影響項(xiàng)目的成敗。在這種情況下，部門經(jīng)理可以發(fā)揮巨大作用，緩解二者之間的矛盾，讓事情按有利的方向發(fā)展。項(xiàng)目經(jīng)理也特別要注意，不要把“所有問題都自己扛”，別忘了還可以求助高層的部門經(jīng)理。

公司組織結(jié)構(gòu)與項(xiàng)目組

下面談?wù)勅N典型組織結(jié)構(gòu)的公司內(nèi)如何組成項(xiàng)目組以及優(yōu)劣勢(shì)。典型的公司組織結(jié)構(gòu)基本有三種方式：職能型、項(xiàng)目型和矩陣型。

職能型

最高一層是CEO，向下根據(jù)專業(yè)、權(quán)限和管轄范圍分成各職能部門，通過內(nèi)部管理流程確保部門之間相互協(xié)調(diào)完成工作。這種組織結(jié)構(gòu)中也有“項(xiàng)目”，但一個(gè)特點(diǎn)是項(xiàng)目的概念相當(dāng)弱，可能僅僅是將一些持續(xù)運(yùn)作業(yè)務(wù)的某些方面按項(xiàng)目方式進(jìn)行管理，例如按“項(xiàng)目”歸集每一筆業(yè)務(wù)從售前到結(jié)束的所有費(fèi)用，另一個(gè)特點(diǎn)“項(xiàng)目”一般按規(guī)定的流程運(yùn)作，而沒有專職的項(xiàng)目經(jīng)理。

職能型組織按功能組織人員

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