簡介
所有的公司都期望獲得項目管理的成熟和卓越?？上?，不是所有的公司都意識到，通過實施項目管理戰(zhàn)略規(guī)劃，企業(yè)能夠縮短項目工期。簡單地應(yīng)用項目管理，即使在一個持續(xù)很長的時間周期內(nèi)，也不是必然地使企業(yè)能夠達到卓越。相反，它可能產(chǎn)生重復(fù)性的錯誤，而更糟的是，你是從你自己的錯誤中學(xué)習(xí)，而不是從他人的錯誤中學(xué)習(xí)。
摩托羅拉、北電網(wǎng)絡(luò)、愛立信及康柏一類的公司實施了項目管理戰(zhàn)略規(guī)劃，其結(jié)果是不言自明的。北電網(wǎng)絡(luò)和愛立信在1992年到1998年期間就已經(jīng)做到的事情，其他公司用項目管理在長達20多年的時間里也沒有做到。
項目管理戰(zhàn)略規(guī)劃與其他形式的戰(zhàn)略規(guī)劃不一樣，對于后者而言，戰(zhàn)略規(guī)劃通常是由中級管理層實施的，而不是高級管理層。高級層次的管理者仍然參與，大多是充當(dāng)支持輔助的角色，并提供資金和所需人力。為了確保無論中間管理層提出什么建議都將不會導(dǎo)致企業(yè)文化的意外變化，高級管理層的參與是很必要的。
眾多的組織傾向于通過安排一個深思熟慮的計劃而對新產(chǎn)品及服務(wù)實施戰(zhàn)略規(guī)劃，然后像外科醫(yī)生一樣準(zhǔn)確地執(zhí)行這個計劃?？上?，如果要完全實施項目管理戰(zhàn)略規(guī)劃的話，那么需要以試驗為基礎(chǔ)。事實上，有一些模型可以用來幫助公司實施項目管理戰(zhàn)略規(guī)劃，并在一個合理的時間期限內(nèi)獲得成熟和卓越。
卓越的基礎(chǔ)
獲得項目管理卓越的基礎(chǔ)可以被最好地描述為項目管理成熟度模型（PMMM），這種模型包含如圖4-1所示的5個層次中。每一個層次象征著項目管理成熟度的不同程度。每個層次都將在以后各章中加以詳細(xì)的討論。它們是：
●第一個層次——通用術(shù)語。在這一層次中，組織了解了項目管理的重要性，并需要進一步了解對項目管理基礎(chǔ)知識以及相關(guān)的語言/術(shù)語。
●第二個層次——通用過程。在這一層次中，組織認(rèn)識到自己需要定義和建立通用過程，以便在一個項目上成功之后，還可以將該過程重復(fù)地用于其他許多個項目。在這一層次上，還包括理解項目管理原則對公司所用其他方法的應(yīng)用和支持。
●第三個層次——單一方法。在這一層次中，組織認(rèn)識到了把公司所以方法結(jié)合成一個單一方法所產(chǎn)生的協(xié)同效應(yīng)，其核心是項目管理。。與使用多個方法相比，只用一個方法所產(chǎn)生的協(xié)同效應(yīng)使得程控更加容易。
●第四個層次——基準(zhǔn)比較。在這個層次上，組織認(rèn)識到，為了保持競爭優(yōu)勢，過程改進是必要的。基準(zhǔn)比較必須連續(xù)進行。公司必須決定以誰為基準(zhǔn)點及需要比較什么。
●第五個層次——持續(xù)改進。在這一層次中，組織評估通過基準(zhǔn)比較獲得的信息，然后必須決定，這些信息是否能改進單一方法。
當(dāng)我們談?wù)撽P(guān)于成熟度（抑或是生命周期階段）的層次時，存在一個常見的誤解，即所有的工作必須被連續(xù)地完成。實際上并非如此。某些層次能夠而且應(yīng)該重疊。重疊的程度取決于組織愿意承受的風(fēng)險大小。例如，當(dāng)一個公司仍然在為他們的工人提供項目管理培訓(xùn)的時候，為了支持單一方法的建立，它可能又會開始編制項目管理檢查表。在進行基準(zhǔn)比較之前，公司可以創(chuàng)建一個項目管理卓越中心（簡稱COE）。
層次的重疊
盡管重疊的確發(fā)生，但每個階段被完成的順序是不能改變的。例如，盡管第一個層次與第二個層次可以重疊，但第一個層次必須在第二個層次完成前就得完成?？赡軙l(fā)生若干個層次的重疊，如圖4-2所示。
●第一個層次與第二個層次的重疊：這種重疊能夠發(fā)生。因為無論是在通用術(shù)語的精練過程中還是在培訓(xùn)過程中，組織都可能開發(fā)項目管理通用過程。
●第三個層次與第四個層次的重疊：這種重疊發(fā)生是因為，當(dāng)組織還在開發(fā)單一方法的時候，用于改進方法過程的開發(fā)計劃也正在編制中。
●第四個層次與第五個層次的重疊：當(dāng)組織越
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