來越贊成基準比較和持續(xù)改進時，組織想進行的變革的速度，可能會造成這兩個層次有較大的重疊。從第五個層次到第四個層次和第三個層次的反饋，如圖4-3所示，意味著這三個層次可以形成一個連續(xù)的改進環(huán)，而且，這三個層次都重疊在一起也是有可能的。
第二個層次與第三個層次一般不重疊。第二個層次被完成之前就開始第三個層次的某些工作，是有這種可能性的，但很低。一旦某個公司認可單一方法，那么在其他方法上的工作一般就終止了。
還有，如果一個公司在項目管理上是真正精明的，那么它可能從位于底層的第一個層次開始基準比較工作。通過這種方法，公司可以從別人的錯誤而不是自己的錯誤中學(xué)到經(jīng)驗。第四個層次與所以前三個層次重疊是有可能的。
風(fēng)險
風(fēng)險可以歸屬到項目管理成熟度模型（PMMM）的各個層次。簡而言之，風(fēng)險可以分為低、中、高三類風(fēng)險。與風(fēng)險水平最常發(fā)生聯(lián)系的，是不得不改變企業(yè)文化而對企業(yè)造成的影響。下面是這三種風(fēng)險的界定。
●低風(fēng)險：對企業(yè)文化可能沒有實質(zhì)性的沖擊，或者組織文化是動態(tài)的、能很容易地接受變革。
●中等風(fēng)險：組織意識到變革是必需的，但可能不知道變革帶來的沖擊。設(shè)立多老板報告機制應(yīng)該是一個帶有中等風(fēng)險變革的例子。
●高風(fēng)險：當該組織意識到，實施項目管理所導(dǎo)致的變革將引起企業(yè)文化的變化時，高風(fēng)險就發(fā)生了。例子包括項目管理方法、政策及程序的建立及分析與決策。
第三個層次具有最高的風(fēng)險，因而對組織而言，它具有最高的難度。如圖4-4所示。一旦組織同意實施第三個層次，那么達到較高層次成熟度所需的時間和努力，也因此降低了難度。然而要實現(xiàn)第三個層次，可能需要企業(yè)文化做出重大的轉(zhuǎn)變。
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