風險評估

很多項目的失敗是由于無法信守事前許下的承諾。一位客戶經(jīng)理也許會輕易地向一位重要的客戶許諾可以在4個月內(nèi)完成6個月工作量的工作，如果此項目真的需要6個月才能完成，那么它注定了要失敗，因為項目組根本無法在這么短的時間范圍內(nèi)提交產(chǎn)品或完成所要求的服務(wù)，同時由于進度的延誤，項目還很有可能面臨成本超支的問題。另外，客戶還會因為項目組無法兌現(xiàn)那位客戶經(jīng)理的許諾而對公司失去信心。
公司應(yīng)該在合同簽署之前進行風險分析以評估其將要向客戶作出的各項許諾是否可以實現(xiàn)。項目管理咨詢?nèi)藛T應(yīng)對許諾的交付日期和預算進行審查，判斷其是否符合實際。咨詢?nèi)藛T完成評估后，應(yīng)將結(jié)果形成書面報告。咨詢?nèi)藛T無權(quán)否定一個有風險的項目，但他們的風險評估結(jié)果可以起到使管理層在對客戶作出承諾之前以及在合同簽署之前對所存在的風險有所警覺的作用。
咨詢?nèi)藛T也可以在其他時間里進行風險評估，他們可以在任何時間及任何情形下提出項目風險評估的建議。

項目修復

最近對IT領(lǐng)域的一項調(diào)查顯示，只有一小部分項目既符合進度要求，費用又控制在預算內(nèi)，而且還符合項目質(zhì)量規(guī)格的要求。大多數(shù)項目沒能完成上述三項要求中的至少一項。因此，很多項目都處于需要“修復”的狀態(tài)，也就是說必須付出額外的工作才能使項目重新回到正常的軌道上來。
使項目重新回到要求的范圍內(nèi)需要具有較高層次的經(jīng)驗和技巧。例如，當項目進度拖延時，最容易想到的就是對項目追加資源以使其趕上進度，然而這個辦法也許不能解決問題，反而會加重問題的嚴重性。有經(jīng)驗的咨詢?nèi)藛T具備合理地恢復項目進度的技能，他們知道什么在起作用和什么不起作用，他們會運用計劃工具（如PERT/CPM）來尋找一種最佳途徑來重新安排工作以加快進度。他們同時具有相當?shù)纳虡I(yè)知識能夠?qū)Σ煌袨檫^程所產(chǎn)生的商業(yè)寓意進行評估。

高級管理指導

在組織中實施項目管理方法會帶來公司經(jīng)營模式的根本性改變。只能驅(qū)動型的垂直模式要讓位于平行的、跨職能的公司組織結(jié)構(gòu)。要想使這種項目管理方法得以實施必須得到高級管理者的大力支持。
很多公司都會遇到一個共同問題，這就是高層管理者不了解“什么是項目管理”。項目辦公室的咨詢?nèi)藛T和顧問可以對這些經(jīng)理們進行培訓使他們了解項目管理知識，并掌握在組織中采用項目管理方法所需要的條件。例如，要做到項目成本的有效控制就需要公司采用一種基于項目活動的會計系統(tǒng)，這個系統(tǒng)對于已經(jīng)習慣于總帳會計系統(tǒng)的經(jīng)理們而言可能就是完全不同的概念。項目管理顧問可以對這些經(jīng)理們進行培訓以使他們了解基于項目活動的會計系統(tǒng)的作用。如果沒有這樣的培訓，這些經(jīng)理們就會拒絕放棄已實踐多年的總帳會計系統(tǒng)。

項目咨詢?nèi)藛T和顧問應(yīng)具備的特點

計劃為項目辦公室配備項目咨詢?nèi)藛T和顧問的管理層應(yīng)該考慮兩個層次的咨詢?nèi)藛T：一種是一般咨詢?nèi)藛T，應(yīng)具有至少5年的項目管理經(jīng)驗，掌握基本的進度編制、預算分析和資源分配的實踐能力；另一種是高級咨詢?nèi)藛T，這些人員除了具備一般咨詢?nèi)藛T的能力外，還要有10～15年的運作過重大項目的的實踐經(jīng)驗。
咨詢?nèi)藛T和顧問要想有效地發(fā)揮作用，他們必須讓那些與他們一起工作的人員感受到他們是絕對合格的。他們還必須有信用，他們的知識和工作能力是其權(quán)威的最主要來源。如果公司的員工并不認為他們是項目管理專家，那么他們對公司來說幾乎就沒有什么價值。
建立咨詢?nèi)藛T最權(quán)威的一種辦法就是只雇用那些已經(jīng)獲得資格認證的項目管理專家（PMP）。能夠獲得資格認證就證明了這些人員已經(jīng)掌握了較高層次的項目管理知識和技能。除此之外，這些咨詢?nèi)藛T和顧問還必需具有項目管理實戰(zhàn)經(jīng)驗。他們必須能夠證明自己是久經(jīng)考驗的實戰(zhàn)家，而非象牙塔里的理論家

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