在PMBOK學(xué)習(xí)及項目管理培訓(xùn)課程中，掙值及掙值管理是較難被理解的概念而經(jīng)常被學(xué)員問起。事實上，由于掙值管理在中國才剛剛起步，掙值管理在項目實踐中碰到的困難更多。筆者結(jié)合一個案例來說明什么是掙值、什么是掙值管理，以及在項目中如何使用。

首先讓我們來理解幾個概念;

PV--計劃值，計劃完成工作的價值；
EV--掙值或?qū)崿F(xiàn)價值，完成工作的實際價值；
AC--實際的花費

EV（Earned Value）就是掙值，又稱實現(xiàn)價值，我們用它來度量完成的工作的實際價值。如果一個工作包或一個活動被完成，那么分配的預(yù)算就是該工作包的掙值。但實際情況要復(fù)雜得多，在統(tǒng)計日，往往一個工作包或一個活動的工作只完成了一部分，通常情況下都要靠經(jīng)驗對掙值進行估算，這種估算的結(jié)果因人而易，不見的能真實反映實際情況。在掙值估算方面應(yīng)該沒有一個普遍可行的方法，只能通過不斷的實踐，根據(jù)行業(yè)的特點摸索出一些經(jīng)驗。掙值可以一個一個工作包進行度量和評估，但累計度量和評估將更有意義。
EVM（Earned Value Management）就是掙值管理，它是一種綜合了項目范圍、進度、資源并度量項目實際績效的一種方法，它將所計劃的工作的價值與實際完成的工作的實際價值及實際的支出進行比較，以判斷成本與進度方面的績效是否符合計劃的要求。

下面用一個例子來說明掙值管理應(yīng)用。

杰克和安妮都是百安居裝飾工程公司項目經(jīng)理。安妮來公司已經(jīng)4年，大大
小小的項目管了8個，并在2004年初獲得PMP證書。杰克大學(xué)畢業(yè)來公司已經(jīng)10個月，一直跟著公司的幾個深資的項目經(jīng)理協(xié)調(diào)工程項目，好學(xué)上進，希望早點獨立管理項目。
有一天，機會真的來了?？偨?jīng)理邁克把杰克叫到辦公室，將一個別墅裝修工
程項目交給了它。杰克異常興奮，接著開始研究合同條款，確定范圍，WBS ，活動定義，進度計劃，資源計劃，費用估算/預(yù)算，采購計劃等等，在安妮的幫助下，經(jīng)過多次反復(fù)修改，項目計劃總算被邁克批準(zhǔn)了。項目由11個活動組成，總工期為121天，費用為31萬。

活動一費用預(yù)算為2萬，活動二費用預(yù)算為1萬；
活動三費用預(yù)算為4.5萬，活動四費用預(yù)算為3萬；
活動五費用預(yù)算為1萬，活動六費用預(yù)算為4萬；
活動七費用預(yù)算為2萬，活動八費用預(yù)算為2萬；
活動九費用預(yù)算為6萬，活動十費用預(yù)算為5萬；
活動十一費用預(yù)算為0.5萬。

于是杰克召開項目啟動會議，熱熱鬧鬧，裝修工程項目正式開始了。二個月過去了，總經(jīng)理邁克要求杰克提交工程績效分析報告。按計劃二個月應(yīng)該完成活動1、2、3、5、6、8，預(yù)算合計為14.5萬（2+1+4.5+1+4+2=14.5），經(jīng)過統(tǒng)計實際完成了活動1、2、3、5、6，實際花費為13.9萬。杰克得出的結(jié)論是：項目實際進度比計劃落后一點點，但我們費用控制得很好，只要在以后的二個月加快進度，我們成功完成項目是不成問題的。

總經(jīng)理邁克讓安妮來對杰克的項目進行審核。安妮經(jīng)過一番調(diào)查后認(rèn)為杰克
的工作量統(tǒng)計是準(zhǔn)確的，但安妮分析的結(jié)果和杰克的完全不同。項目當(dāng)前的PV為14.5萬，AC為13.9萬，EV為12.5萬，安妮的計算結(jié)果是：
進度偏差SV=EV-PV=12.5-14.5= -2（萬）<0
費用偏差CV=EV-AC=12.5-13.9= -1.4（萬）<0
進度績效指數(shù)SPI=EV/PV=12.5/14.5= 0.86 <1
費用績效指數(shù)CPI=EV/AC=12.5/13.9= 0.90<1
如果項目后期的費用績效和進度績效與前二個月差不多，安妮估算在完工時的績效為：
費用完工估算=BAC/CPI=31/0.9=34.44

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