實。二是缺乏貫穿項目全程的詳細項目計劃，甚至采取每周制定下周工作計劃的逐周項目計劃方式，其實質是“項目失控合法化”。三是項目進度的檢查（與進度計劃比對）和控制不足，不能維護項目計劃的嚴肅性。
再完美的計劃也會時常遭遇不測，但并不表明我們不需要制定計劃了。如果沒有計劃我們就失去了參照物。項目經(jīng)理應該能夠預測變化并且能夠適應變化。經(jīng)常做一些“如果——那么”的假設，避免安于項目現(xiàn)狀，在項目發(fā)生變化時能夠及時作出調整。計劃總在變化，計劃沒有變化快，關鍵是計劃能夠跟上變化。
在項目的實施過程中，經(jīng)常會將整個項目分成若干個小的項目，項目經(jīng)理應有效的利用好時間，做到各個項目之間的有效、合理銜接，保持整體計劃的合理性和連貫性。
項目計劃粗細程度，是一個需要小心把握平衡的問題。越細則控制力度越大，但項目管理的成本越高；反之亦然。以國內目前的狀況，個人看法，3個月以下的項目應細到人天，至少2～3人天；半年以上的項目，至少應到人周。
四、真正理解“一把手工程”
ERP項目的實施是一把手工程，這是公認的準則。很多項目在實施前期都強調“一把手工程”，并且運用的特別好，比如：由總經(jīng)理召開會議、成立項目小組等等，但是往往在實施開始之后就不能很好地發(fā)揮“一把手”的作用，使得一把手工程變成了撒手工程。項目經(jīng)理應該自始至終地發(fā)揮“一把手”的作用，應該定期地（一般為一個月）或在某項小的項目結束時將階段總結呈遞給“一把手”，并且進行簡短的交流，聽取“一把手”對于項目的看法，在必要時提議“一把手”召開會議。同時，對于項目經(jīng)理所在公司的“一把手”也要定期進行匯報和交流，以獲取支持、理解和資源的調配。
五、不要吝惜在培訓上花的時間，進行二次、三次培訓都不為過。
培訓是項目實施的一個重要環(huán)節(jié)，目前國內單位（特別是大型國營單位）的人員素質比較低，對于信息化的理解幾乎等于零。所以我們在進行培訓時，應該分層次、分階段的進行培訓，不能期望一次培訓就能使單位的人員理解和掌握軟件的操作。培訓應貫穿于項目的始終，并且應做好適合用戶水平的操作手冊，必要時在單位內部網(wǎng)頁上做“常見問題問答”的欄目。一定要避免“客戶理解太慢、太笨了，我?guī)退隽税伞钡认敕ê托袨榈某霈F(xiàn)。ERP項目是自己單位的項目，任何人都代替不了。
六、進行原型測試，做好一個理論和實踐都可行的實施方案。
不管是培訓還是計劃都必須建立在一個可行的實施方案的基礎上，否則即使你的方法再好，也不可能達到良好的效果。所以在實施之前，應該進行充分的系統(tǒng)分析和調研，充分聽取各個層次人員的意見，多方搜集資料，并且進行多角度的原型測試，在項目小組（包括ERP單位方）同意的基礎上，才進行實施和培訓等計劃的制定和執(zhí)行。盡量避免在實施過程中進行方案改變等情況的發(fā)生。
七、合理的降低客戶的需求
任何軟件都不是萬能的，都不可能百分之百地解決客戶地所有問題。在項目的實施過程中，應該實事求是地、明確地告訴用戶那些是軟件做不到的。一些軟件公司和實施人員不愿意和害怕把真象告訴用戶，只想把企業(yè)原本正確的業(yè)務流程轉變成本公司軟件所規(guī)定的業(yè)務流程，結果造成雙方僵持。特別是一些軟件程序上的毛病，更是不愿接受用戶的指責。其實，這完全沒有必要。在不可能解決的問題上跟用戶兜圈子，其結果只能是使用戶對你造成誤解，和對公司的不信任。
由于各種各樣的原因，在企業(yè)的經(jīng)營管理中總會有一些具有自己特色的東西，但是，企業(yè)難于在短時間改變現(xiàn)有的做法，這就需要軟件的靈活性和實施的變通。當然，應該盡可能地使企業(yè)的行為合符有關的法規(guī)和慣例，這是最好的結果。
對待客戶需求方面也應該講求80/20原則，不能一味的降低客戶需求，試想一個軟件連客戶百分之八十的需求都滿足不了，還怎樣要求客戶放棄自己的需求。我們所講的合理的降低客戶需求，應該是在解決了百分之八十以上的基礎上，或解決了企業(yè)主要需求的基礎上，對于客戶的一些特殊需求不預滿足或解決。在項目的實施過程中，我們不能承諾能夠解決客戶的所有需求，如果一個軟件能夠解決客戶的所有需求，那我們的實施也就不費力了，也就不需要講求那么多的實施方法了，企業(yè)實施ERP也就不需要咨詢了。
上述只是從不同的方面描述自己對項目經(jīng)理的理解，當然在項目的實施過程中最重要的是實施成功，而不管你采取什么方法。項目經(jīng)理應該根據(jù)項目的自身情況確定適合該項目的方案和實施策略。
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