利益，真實地成為公司實實在在的利潤，公司頒布了《關(guān)于對外分包項目決算進行審計的實施細則》，明確了由分包管理辦公室承擔此項職能。《實施細則》要求對外分包項目從中標、組織施工到項目結(jié)束的經(jīng)濟活動和管理進行審計，并對其最終績效進行評價和確定外分包項目決算支付的金額。
建立外分包工程項目管理系統(tǒng)。為了加強工程項目招投標的信息管理，公司建立了外分包工程項目管理系統(tǒng)，該系統(tǒng)分為業(yè)績管理、項目管理、在建工程管理、招投標管理等6個子目錄。現(xiàn)在承分包雙方無論何時何地，只要點擊隧道網(wǎng) （www.stec-rl.com） 這一平臺，就能及時調(diào)用信息，使資源得到共享。
培育規(guī)范操作的效能監(jiān)察機制。為了確保招投標工作有效開展，必須健全一整套規(guī)范操作的監(jiān)察機制并強調(diào)不得違規(guī)。公司對投標截止時間作了嚴格規(guī)定，若有違反即作廢標處理。同時反復(fù)強調(diào)保密和紀律，評委不得向外泄密，投標單位不得相互串標，如有發(fā)現(xiàn)違規(guī)行為，就嚴肅處理，及時處罰。另外，我們又對分包招投標中的成本控制、款項支付、履約情況，對分包隊伍建立廉政檔案、績效檔案、誠信檔案；對規(guī)范分包單位領(lǐng)導(dǎo)人員的從業(yè)行為和經(jīng)辦人員的責任追究等進行一系列監(jiān)察。總之，公司從機制和操作的兩個層面（即規(guī)范的效能監(jiān)察機制，嚴格的操作執(zhí)行程序）上，有效地保證了整個分包招投標工作健康順利地進行。
全面推行《職業(yè)項目經(jīng)理管理辦法》的配套措施。公司十分注重管理機制上的相互銜接和配套。在2004年初，公司全面推行《項目經(jīng)理職業(yè)化管理辦法》，其重要意義不僅在于培養(yǎng)一大批職業(yè)化的項目經(jīng)理，更重要的是為一大批項目經(jīng)理安心事業(yè)、體現(xiàn)價值創(chuàng)造途徑，讓物質(zhì)利益與價值創(chuàng)造同行，自覺構(gòu)筑一道反腐防線，即項目經(jīng)理完全可以在核定的目標成本內(nèi)，通過公開的工程分包項目招投標機制，進一步降低發(fā)包成本，擴大利潤空間來提升個人收入。這樣我們就從制度上、機制上，促使并激勵一大批項目經(jīng)理在工作上全力支持和配合招投標工作。
抓好招投標各相關(guān)部門的協(xié)調(diào)配合。從實際出發(fā)，將工程項目外分包單位的招投標的管理平臺，設(shè)在分包管理辦公室，由他們來統(tǒng)一協(xié)調(diào)各相關(guān)部門的工作。他們組織對分包單位有關(guān)招投標的業(yè)務(wù)培訓。在招投標前，他們主動與各個部門和項目經(jīng)理溝通，明示有關(guān)工作內(nèi)容，明確有關(guān)程序職責，為項目經(jīng)理部招投標的籌備工作做好充分準備。同時，對在招投標過程中出現(xiàn)的問題及時進行微調(diào)和協(xié)調(diào)。根據(jù)公司《分包工程招標評標辦法》，確定了技術(shù)標與商務(wù)標評分比例為3:7，若遇技術(shù)要求高的項目，則相應(yīng)調(diào)整比例的原則。
推行工程項目分包招投標管理的初步成效
進一步降低了項目成本，優(yōu)化了公司主營業(yè)務(wù)。今年1月～6月已有122家（次）分包單位參加了27個項目的投標工作。27個項目目標成本總價為10886.21萬元，分包中標總價為10073.68萬元，中標總價比公司下達的目標成本降低了812.53萬元，降低率為7.46%。企業(yè)成本的有效控制，增強了公司的市場競爭力。2004年在國家宏觀調(diào)控、市政建設(shè)投資規(guī)模收縮的影響下，公司仍取得了47.6億元的合同簽約額，超出年初計劃數(shù)的19％。
進一步促進了分包隊伍的管理和工程質(zhì)量的提高。在這樣的運行機制下，不斷強化了分包單位的管理意識，促進了分包單位的競爭能力。不少項目經(jīng)理在日常的分包管理中，也比過去更敢抓、敢管。2004年竣工工程一次驗收合格率達到100%，工程優(yōu)良率也達到100%。
進一步健全了分包單位管理，擴大了社會協(xié)作隊伍。公開招投標的實施，吸引和擴大了一大批分包單位進入隧道股份。同時，為更好地降低工程施工目標成本，創(chuàng)造了更大的回旋余地。
進一步推進了規(guī)范、健康、有
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