在最好的情況下，管理軟件項目也是很困難的。不幸的是，許多新項目經(jīng)理實質(zhì)上沒有受到任何就職培訓(xùn)。這里有20個成功的管理經(jīng)驗供項目經(jīng)理參考。
1. 定義項目成功的標準
在項目的開始，要保證風(fēng)險承擔(dān)者對于他們?nèi)绾闻袛囗椖渴欠癯晒τ薪y(tǒng)一的認識。經(jīng)常，滿足一個預(yù)定義的進度安排是唯一明顯的成功因素，但是肯定還有其他的因素存在，比如：增加市場占有率，獲得指定的銷售量或銷售額，取得特定用戶滿意程度，淘汰一個高維護需求的遺留系統(tǒng)，取得一個特定的事務(wù)處理量并保證正確性。
2. 識別項目的驅(qū)動、約束和自由程度
每個項目都需要平衡它的功能性，人員，預(yù)算，進度和質(zhì)量目標。我們把以上五個項目方面中的每一個方面，要么定義成一個約束，你必須在這個約束中進行操作，要么定義成與項目成功對應(yīng)的驅(qū)動，或者定義成通向成功的自由程度，你可以在一個規(guī)定的范圍內(nèi)調(diào)整。相關(guān)的詳細信息，請參照我的《創(chuàng)建一種軟件工程文化》（Creating a Software Engineering Culture）（Dorset House, 1996）中的第二章。
3. 定義產(chǎn)品發(fā)布標準
在項目早期，要決定用什么標準來確定產(chǎn)品是否準備好發(fā)布了。你可以把發(fā)布標準基于：還存在有多少個高優(yōu)先級的缺陷，性能度量，特定功能完全可操作，或其他方面表明項目已經(jīng)達到了它的目的。不管你選擇了什么標準，都應(yīng)該是可實現(xiàn)的、可測量的、文檔化的，并且與你的客戶指的“質(zhì)量”一致。
4. 溝通承諾
盡管有承諾不可能事件的壓力，從不作一個你知道你不能保證的承諾。和客戶和管理人員溝通哪些可以實際取得時，要有好的信譽。你的任何以前項目的數(shù)據(jù)會幫助你作說服的論據(jù)，雖然這對于不講道理的人來說沒有任何真正的防御作用。
5. 寫一個計劃
有些人認為，花時間寫計劃還不如花時間寫代碼，但是我不這么認為。困難的部分不是寫計劃。困難的部分是作這個計劃--思考，溝通，權(quán)衡，交流，提問并且傾聽。你用來分析解決問題需要花費的時間，會減少項目以后會帶給你的意外。
6. 把任務(wù)分解成英寸大小的小圓石
英寸大小的小圓石是縮小了的里程碑。把大任務(wù)分解成多個小任務(wù)，幫助你更加精確的估計它們，暴露出在其他情況下你可能沒有想到的工作活動，并且保證更加精確、細密的狀態(tài)跟蹤。
7. 為通用的大任務(wù)開發(fā)計劃工作表
如果你的組經(jīng)常承擔(dān)某種特定的通用任務(wù)，如實現(xiàn)一個新的對象類，你需要為這些任務(wù)開發(fā)一個活動檢查列表和計劃工作表。每個檢查列表應(yīng)該包括這個大任務(wù)可能需要的所有步驟。這些檢查列表和工作表將幫助小組成員確定和評估與他/她必須處理的大任務(wù)的每個實例相關(guān)的工作量。
8. 計劃中，在質(zhì)量控制活動后應(yīng)該有修改工作
幾乎所有的質(zhì)量控制活動，如測試和技術(shù)評審，都會發(fā)現(xiàn)缺陷或其他提高的可能。你的項目進度或工作細分結(jié)構(gòu)，應(yīng)該把每次質(zhì)量控制活動后的修改，作為一個單獨的任務(wù)包括進去。如果你事實上不用作任何的修改，很好，你已經(jīng)走在了本任務(wù)的計劃前面。但是不要去指望它。
9. 為過程改進安排時間
你的小組成員已經(jīng)淹沒在他們當(dāng)前的項目中，但是如果你想把你的組提升到一個更高的軟件工程能力水平，你就必須投資一些時間在過程改進上。從你的項目進度中留出一些時間，因為軟件項目活動應(yīng)該包括做能夠幫助你下一個項目更加成功的過程改進。不要把你項目成員可以利用的時間100％的投入到項目任務(wù)中，然后驚訝于為什么他們在主動提高方面沒有任何進展。
10. 管理項目的風(fēng)險
如果你不去識別和控制風(fēng)險，那么它們會控制你。在項目計劃時花一些時間集體討論可能的風(fēng)險因素，評估它們的潛在危害，并且決定你如何減輕或預(yù)防它們。要一個軟件
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