一、項目管理對企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的影響
企業(yè)中項目相關的組織結(jié)構(gòu)，對企業(yè)中各種相關的管理活動都會帶來直接的影響。在項目管理學會（PMI）提出的項目管理知識體系（PMBOK）中，專門討論了項
目管理相關的組織結(jié)構(gòu)的問題。在傳統(tǒng)的企業(yè)組織結(jié)構(gòu)中，很多都是基于職能的劃分方式設立部門，每一職能部門對應一種專業(yè)分工，或者對應一條產(chǎn)品線。在基于職能的組織模式中，也存在著項目管理，但往往是局限在職能部門內(nèi)的，當項目跨越職能部門時，就會出現(xiàn)四種可能的情況：
1、 各職能部門派人參加項目，參加者向本部門領導報告，跨部門的協(xié)調(diào)都是在各部門領導之間進行，沒有專職的項目經(jīng)理。這種做法是在基于職能的組織結(jié)構(gòu)中最常見的項目組織方式。這種項目的組織方式稱為職能式結(jié)構(gòu)。
2、 由各職能部門派協(xié)調(diào)人參加項目，參加者向本部門領導報告，跨部門的協(xié)調(diào)首先在各部門派出的協(xié)調(diào)人之間進行，沒有專職的項目經(jīng)理。這種組織方式也是基于職能的組織結(jié)構(gòu)中很常見的項目組織方式，其工作效率較前者略高，但和前者一樣，由于沒有人對項目負責，項目組織效果很有限。但畢竟有了通過部門領導以外的協(xié)調(diào)人之間的橫向溝通，所以也把這種組織結(jié)構(gòu)稱為弱矩陣結(jié)構(gòu)。
3、 在上述弱矩陣結(jié)構(gòu)的基礎上，指定一名項目經(jīng)理，負責項目的管理，其他各部門委派的協(xié)調(diào)人不僅要向本部門報告，在項目過程中還要向項目經(jīng)理報告，項目經(jīng)理有一定的權(quán)力安排參加者的工作。由于項目經(jīng)理的出現(xiàn)，使項目管理有了具體的直接責任人，在一定程度上使項目得到了保證，會大大提高項目的工作效率。這種組織結(jié)構(gòu)被稱為平衡矩陣結(jié)構(gòu)，如下圖所示：
4、 在上面平衡矩陣的基礎上，增加與各職能部門平行的專門的項目管理辦公室，負責企業(yè)內(nèi)的項目管理，專職的項目經(jīng)理都歸項目管理辦公室管理，在項目中各個職能部門配合項目管理辦公室的工作。由于有了專門的組織來負責項目管理，項目管理作為企業(yè)內(nèi)的一項任務長期存在，并能夠不斷地積累、發(fā)展，項目經(jīng)理也不是根據(jù)項目臨時任命，而是成為常設崗位，這樣從組織上、人員上都使項目管理得到了保障。這種結(jié)構(gòu)也稱為強矩陣結(jié)構(gòu)，如下圖所示：
上述四種項目組織的方式都可能會出現(xiàn)在傳統(tǒng)的組織結(jié)構(gòu)中，它們對項目管理的支持程度是不同的。特別是在三種矩陣式結(jié)構(gòu)中，跨越部門的項目組織，與職能部門之間往往會存在著較大的沖突，主要表現(xiàn)在資源競爭、目標期望等方面。例如在人員安排上，職能部門內(nèi)被委派參加項目的人，往往需要同時兼顧部門和項目兩方面的任務，時間得不到保證。在項目目標上，各職能部門總是希望更多的實現(xiàn)自己所期望的目標，而從整個項目的角度來說，可能更關注項目目標，在項目中犧牲部分職能部門的局部利益。在我們的工作實踐中經(jīng)常遇到的這類矛盾，從根本上說，應該從項目管理的組織方式上考慮解決辦法，在企業(yè)內(nèi)部形成適應項目管理的組織方式、規(guī)章制度和企業(yè)文化。這是企業(yè)高層領導者需要認真考慮解決的問題。
項目化的組織結(jié)構(gòu)是最適應項目管理需要的。由于項目管理的方法被越來越多的企業(yè)做采納，甚至有的企業(yè)也采用項目管理的方法來管理企業(yè)的運營，特別是在強調(diào)成本管理的企業(yè)中，工作任務、崗位職責、資源配置、績效考核等非常具體明確，則項目管理的方法更容易得到應用。
按照PMBOK的總結(jié)歸納，從一般的職能式組織結(jié)構(gòu)，到弱矩陣、平衡矩陣和強矩陣的組織結(jié)構(gòu)，再到項目式的組織結(jié)構(gòu)，職能部門對項目的影響由大到小，項目經(jīng)理從無到有，跨部門協(xié)調(diào)效率從低到高，對項目管理的力度由小到大。因此，當項目涉及部門越多，創(chuàng)新要求越高，涉及各職能部門利益關系越深，所需橫向協(xié)調(diào)越強的時候，那么就適宜采用更能有效支持項目管理的組織結(jié)構(gòu)。
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