(CV<0,成本績效差)
SV=10.5-11=-0.5 (SV<0,進度績效差)

轉(zhuǎn)換為成本、進度績效指數(shù)為：
CPI=EV/AC=10.5/11.5=0.913
SPI=EV/PV=10.5/11=0.955
根據(jù)公式，算得全部工作完工將需要的成本是：
EAC=總預(yù)算/CPI=13/0.913=14.23(萬元)，or
EAC=AC+（總預(yù)算-EV）/CPI=11.5+(13-10.5)/0.913=14.24(萬元)

掙值的概念

掙值實際上可以理解為產(chǎn)出，成本偏差是計算掙值和實際成本之間的偏差，也就是計算產(chǎn)出和投入之間的偏差。
認(rèn)識了掙值是產(chǎn)出的意思，理解掙值分析原理就不困難了，請大家再回過頭去研究一下前面介紹的掙值分析原理及案例。
成本基準(zhǔn)計劃、實際成本和掙值一般以曲線表示（見圖一）。圖形化的信息可以讓你很直觀地看到成本、進度績效的好壞。
需要注意的是，成本績效的好壞跟成本是否超支是兩回事。前者是產(chǎn)出和投
入之間的比較，后者是實際成本和計劃值之間的比較。相對于計劃值來說，如果實際成本高了，那么就表明成本已經(jīng)超支，這點是不難理解的。通常情況下經(jīng)理很關(guān)注成本績效的好壞，而財務(wù)主管更關(guān)注成本是否超支。


掙值分析應(yīng)用

在一些企業(yè)中常有這樣的現(xiàn)象，就是某年度的總產(chǎn)值與上一年度相比有大幅度增加，但經(jīng)營狀況卻是虧本的。這是一種什么情況呢？這是成本績效差的情況，是掙值小于實際發(fā)生的成本的情況。

掙值分析的基礎(chǔ)是建立成本基準(zhǔn)計劃（即確定計劃值）。假定這些企業(yè)已建立了一個按月分段的成本基準(zhǔn)計劃，然后在每個季度做掙值分析。一旦發(fā)現(xiàn)成本偏差為負(fù)值時，就及時采取糾正措施。那么，就可能避免在年終決算時才發(fā)現(xiàn)虧本的情況出現(xiàn)。
對于政府投資項目，經(jīng)濟學(xué)界經(jīng)常呼吁：不應(yīng)一味地追求規(guī)模，應(yīng)提高成本使用效益。對政府投資項目的監(jiān)管部門來說，掙值分析無疑是一個監(jiān)控成本、進度績效的有效技術(shù)方法。

掙值分析的核心是要比較準(zhǔn)確地估算出工作完成的百分比，這意味著要建立一個規(guī)范的掙值管理體系。

1996年美國國防部建立了稱作EVMS的“掙值管理系統(tǒng)”。1998年美國國防部和國家標(biāo)準(zhǔn)學(xué)會將“掙值管理系統(tǒng)”頒布為標(biāo)準(zhǔn)，航空航天局（NASA）、國稅局（IRS）、聯(lián)邦調(diào)查局（FBI）等機構(gòu)實施了這套系統(tǒng)。隨后，澳大利亞、加拿大、英國、瑞典等國也相繼把EVMS訂入政府和工業(yè)界的標(biāo)準(zhǔn)。日本則規(guī)定公共工程將于2004年以前全面采用這套管理方法。
那么，什么是掙值管理體系呢？

把工作分解成小的和容易管理的單元，然后落實執(zhí)行單位和各層次監(jiān)管單位的職責(zé)，是掙值管理系統(tǒng)建設(shè)的中心內(nèi)容。然而，建設(shè)一個實際的掙值管理系統(tǒng)并不是像所說的那么簡單。因為這不僅僅是一個方法論問題，要涉及到管理體制的方方面面。美國國防部和國家標(biāo)準(zhǔn)學(xué)會將“掙值管理系統(tǒng)”頒布為標(biāo)準(zhǔn)之前，經(jīng)過了30多年上千個項目的驗證。
引進和借鑒國外的經(jīng)驗，結(jié)合我國國情，建立我們自己的掙值管理體系，是本文最后要給出的建議。

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