況測(cè)量，實(shí)現(xiàn)值管理，補(bǔ)充計(jì)劃編制以及電算化工具。
成本控制是項(xiàng)目管理中的一個(gè)重點(diǎn)，所有的人都在關(guān)心項(xiàng)目成本。一個(gè)美國項(xiàng)目管理教授曾幽默地說：“世界上的人都戴著放大鏡在看錢，尤其是美國人。”不計(jì)其數(shù)的項(xiàng)目由于資金問題遭到挫折或夭折，迫使人們不敢有絲毫大意。值得大書特書的是項(xiàng)目成本管理的EVM技術(shù)，即實(shí)現(xiàn)值管理技術(shù)使得成本管理效率大大提高，在美國有的人甚至說這是成本控制的巨大進(jìn)步，以至于可以和愛因斯坦的相對(duì)論媲美。我曾懷著極大的興趣和熱情給中科院研究生院的項(xiàng)目管理研究生班介紹EVM，學(xué)生們反應(yīng)并不如想象那樣強(qiáng)烈，有的甚至說對(duì)項(xiàng)目做EVM本是順理成章之事，高度評(píng)價(jià)EVM是不是故弄玄虛，小題大做？實(shí)際上是這些學(xué)生沒有成本管理經(jīng)驗(yàn)，不知道沒有EVM時(shí)成本管理的水平。正是沒有高山顯不出平地，無從比較何談鑒別？愛因斯坦曾說過：“關(guān)于相對(duì)論公式的推導(dǎo)，任何一個(gè)中等程度的大學(xué)本科學(xué)生都可以做到！”但這絲毫無損相對(duì)論的偉大意義！所以不能以我們能夠理解為由低估一項(xiàng)新事物的意義。
讓我們回顧一下項(xiàng)目成本管理的基本情況。以筆者曾負(fù)責(zé)的一項(xiàng)為期三年的國家攻關(guān)項(xiàng)目為例，立項(xiàng)批準(zhǔn)后立即下達(dá)資金指標(biāo)撥款總額的50%，一年后再撥50%，一步到位。三年期間之內(nèi)無任何檢查和審計(jì)，只要不超過總預(yù)算值，不會(huì)有人過問，只是項(xiàng)目完成后進(jìn)行決算。當(dāng)然也有不少是執(zhí)行過程中申請(qǐng)追加預(yù)算的。通常叫做釣魚工程，就是先申請(qǐng)小額資金立項(xiàng)，然后不斷追加投資，老鼠拉木鍬——大頭在后。這一招是很厲害的，也總能奏效。因?yàn)閲彝顿Y的項(xiàng)目，上級(jí)不追加投資如果項(xiàng)目停止一切損失也是國家的，對(duì)于實(shí)施組織并無大礙。再以國內(nèi)某新型建材企業(yè)，70年代籌建，國家投資兩個(gè)億進(jìn)口先進(jìn)生產(chǎn)線，三年投產(chǎn)。有關(guān)部門對(duì)這樣大項(xiàng)目采取控制投資進(jìn)度辦法管理，即檢查投資額度，下面通常叫花錢進(jìn)度，就是時(shí)間過半了，錢是否花過半了？看起來粗糙得可笑，但這是實(shí)際情況。如果報(bào)告上表明花錢進(jìn)度落后，就要受到批評(píng)，這樣下去當(dāng)然會(huì)出現(xiàn)許多漏洞，比如該企業(yè)驗(yàn)收時(shí)發(fā)現(xiàn)生產(chǎn)線搞好了，卻缺了一棟研究所實(shí)驗(yàn)樓，資金已經(jīng)用光了。無論如何后來還是蓋了一個(gè)研究所了事。著名的國家級(jí)水電項(xiàng)目魯布革水電站就更有代表性了。人們總結(jié)說：項(xiàng)目馬拉松，投資無底洞，走進(jìn)大工地，腳踩人民幣！從70年代中期開工到了八十年代中，還是不知何時(shí)能完工，也說不清到底還需要多少投資！
發(fā)達(dá)國家的成本管理當(dāng)然要細(xì)微得多，他們對(duì)進(jìn)度也跟蹤得很緊，項(xiàng)目要完期報(bào)告、成本計(jì)劃的進(jìn)度情況BCWS和完成工作的實(shí)際成本ACWP。這兩項(xiàng)按照美國PMI的叫法分別稱為PV和AC，即在一定日期時(shí)刻的計(jì)劃值和實(shí)際成本。比較兩個(gè)值的大小可以知道成本計(jì)劃執(zhí)行情況。AC>PV意味著成本超支，PV大于AC表示此刻成本低于預(yù)算標(biāo)準(zhǔn)。這樣似乎可以得到滿意的成本執(zhí)行信息，只要他們頻頻報(bào)出兩項(xiàng)數(shù)據(jù)，就可以很好地進(jìn)行項(xiàng)目成本控制了。其實(shí)不然！不用去研究那些成本管理失敗的案例，我們只要深入思考一下這兩個(gè)概念就可以發(fā)現(xiàn)其中的謬誤是多么嚴(yán)重。PV或BCWS是某一時(shí)刻成本預(yù)算的累計(jì)值，其含義是到這時(shí)刻要做完的工作成本之值（注意這個(gè)成本是和進(jìn)度是聯(lián)系在一起的）。而AC是該時(shí)刻實(shí)際的費(fèi)用累計(jì)值，即實(shí)際花費(fèi)了多少。至于花的錢花到何處，或花錢干了什么事，這里未提供任何信息！至此我們不禁大吃一驚，這和我們的“花錢進(jìn)度”不是如出一轍嗎？確實(shí)，二者本質(zhì)是一樣的。如此說來我們和發(fā)達(dá)國家的成本管理在這一層面上是處于同一檔次的。
PMI的教授、工程師們和項(xiàng)目管理者們使用并倡導(dǎo)的EVM很好地解決了這個(gè)矛盾，使項(xiàng)目成本管理發(fā)生了質(zhì)的飛躍。讓我們先介紹一些基本的概
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