李燕云/譯
PMP現(xiàn)在已不是一個新鮮事物了.在最近的數(shù)十年間,幾乎在所有的工業(yè)領(lǐng)域,它已變成為一個主流職業(yè).有越來越多的人正在從他們原來職業(yè)中轉(zhuǎn)行變成為一個PM. 當功能組經(jīng)理同他們的業(yè)務(wù)分析員測試人員開發(fā)人員談到有關(guān)職業(yè)話題時,經(jīng)常會聽到他們說他們期望變成為一個PM.不過,剛畢業(yè)參加工作的大學(xué)生卻很少有人想成為PM.
我們可以看到,成功的項目經(jīng)理能夠充分理解他周圍的環(huán)境,這種理解力只可能通過他們的工作經(jīng)驗才能夠獲得.任何人都可以學(xué)會作為PM所需要的基本技能,但項目管理卻決不僅僅是工具和技術(shù)的簡單相加.它是藝術(shù),而不是科學(xué).為了將他自己的風格融入到項目管理中去,PM需要具備一定程度的組織力,學(xué)會情緒控制等一些軟技巧.
一個公認的事實是,無論何種工業(yè)領(lǐng)域,人們都需要項目管理.那么,為什么如此多的組織認為項目經(jīng)理這種職業(yè)的發(fā)展已經(jīng)沒有了發(fā)展空間?一些利己主義者想當然地認為PM存在于食物鏈的最上層,自然不可能再會有新的發(fā)展. 很顯然事情不是這樣的. 既然如此,為什么那些組織還會認為職業(yè)經(jīng)理職業(yè)的發(fā)展已經(jīng)裹足不前呢?
項目經(jīng)理之后的職業(yè)發(fā)展是什么?
首先想要說的是,項目經(jīng)理在項目實踐中有很多機會獲取成功的經(jīng)驗.但也會有例外的情況,總會有些時日,過高的投入將會給項目經(jīng)理們帶來他們未曾經(jīng)歷過的挑戰(zhàn).
那些沒有進一步發(fā)展機會的項目經(jīng)理們,他們中的絕大多數(shù)會選擇怎樣的道路呢?也許有人會加入到PMO組織從事項目控制及審核工作.也有人會從事項目方法論及過程的研究.不管怎樣,要么退出這支隊伍,要么在激情過后仍選擇留下繼續(xù)作他的項目經(jīng)理,或者從全職狀態(tài)慢慢退出.
從微觀講,一個項目就是一項獨立的完整業(yè)務(wù).很多組織自豪地對外宣布說他們是基于項目的業(yè)務(wù)組合體.這是在闡述他們的組織是由很多項目有機組合在一起的單位. 話到這里延伸一下,我們可以理解每個項目經(jīng)理實際上就是某一項業(yè)務(wù)的業(yè)務(wù)首腦.如果你愿意深入比較,你還會發(fā)現(xiàn)很多有趣的事.
我們的項目經(jīng)理們每天都會面臨下面的挑戰(zhàn):
· 項目團隊的管理—確保正確的人在正確的時間做正確的事
· 項目預(yù)算的管理—硬件資源,軟件資源以及其它
· 發(fā)布決定—團隊成員遇到問題,他們將首先去找項目經(jīng)理.
· 溝通—在這方面項目經(jīng)理起著決定性的作用.如果項目經(jīng)理不能夠與不同的項目關(guān)系人進行有效溝通,并采取不同的溝通方式去適應(yīng)他們,那么項目將必然走向失敗.
關(guān)鍵的地方我在這里已經(jīng)列舉出來.可以看出,項目經(jīng)理們所面臨的這些挑戰(zhàn)同一個功能經(jīng)理一個業(yè)務(wù)首腦甚或一個CEO相比并沒有多少區(qū)別.當然,通常說來一個CEO所管理的人員數(shù)目比一個項目經(jīng)理所管理的人員數(shù)目要大一些,管理的工作和角色也各有不同,但他們間的管理原理是相通的.
我覺得一個人的職業(yè)途徑應(yīng)該是很清晰的.當他被推薦給高層管理者后,他就要先在某個適當?shù)臅r候擔任項目經(jīng)理的角色.一個有著成功經(jīng)驗的項目經(jīng)理,在他轉(zhuǎn)入功能部門從事管理工作后,或者當他擔當其它執(zhí)行角色時,他將更容易獲得成功.
認清潛力發(fā)掘潛力
我并不是建議每個項目經(jīng)理都得去努力坐到CEO的位置,事實上他們中很多人對此并無興趣.我的意思是,一個成功的項目經(jīng)理通常具備良好的經(jīng)驗,這可以幫助他們?nèi)ミ\作某一項業(yè)務(wù),就如同他們運作一個項目一樣.
在決定公司人員架構(gòu)時,公司領(lǐng)導(dǎo)層會檢討公司需要什么樣的人才. 這一點,不同的公司會有各不相同的答案.決定什么樣的人才類型需要考慮到諸多方面的因素.比如公司的類型,他們的價值觀,他們所從事的行業(yè)等.另外,項目經(jīng)理身上具有的某些特點,也可以供他們參考以弄清楚他們需要些什么樣的人才.
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