項目管理方式同國際接軌，可以說是我國加入WTO后建筑企業(yè)比較關(guān)注的熱門話題。浙江省長城建設(shè)集團前不久在一項通過國際招標形式承攬的工程施工中進行了一次嘗試，該工程就是深圳華為技術(shù)有限公司的杭州生產(chǎn)基地工程。整個工程由廠房、辦公樓、食堂和室外工程組成，建筑用地132646平方米，工程造價3.68億元，(其中土建1.24億，建筑面積70831平方米)參與協(xié)作施工的分包單位就有14家。在這項工程開工到竣工的18個月總承包管理中，長城建設(shè)集團按照國際化管理的普遍原理和國際工程管理所要求的方式、方法，進行全過程的運作與管理，并取得了成效。這對當(dāng)前大力培育和發(fā)展工程總承包，并加大與國際接軌步伐，具有一定的借鑒意義。因而，筆者將長城建設(shè)集團在“華為”工程總承包項目管理上，實施與國際工程管理接軌的一些做法和實踐略作一番介紹，與同仁共享。

“與國際工程管理模式接軌，首先從思想觀念上接軌做起”

華為杭州生產(chǎn)基地工程施工管理，采用國際工程CM管理模式。其主要內(nèi)涵就是按照CM管理模式、運作機制來組織實施項目管理。業(yè)主僅指派業(yè)主代表，而把有關(guān)工程設(shè)計、項目管理全過程授權(quán)給咨詢工程師。這種管理模式，把合同管理處于核心地位，咨詢工程師以合同為依據(jù)對總承包從技術(shù)、進度、質(zhì)量安全、材料、設(shè)備等進行指令性管理，總承包方則按照各項指令協(xié)調(diào)好分包單位的同時進行施工作業(yè)管理。該管理模式的優(yōu)點，可以縮短施工周期、節(jié)約投資、減少風(fēng)險。這一建筑師負責(zé)制的管理模式無疑是對傳統(tǒng)項目施工承包管理模式的新挑戰(zhàn)。

的確，長城建設(shè)集團一公司“華為”工程項目部，在施工前期對此管理模式很不習(xí)慣，無論是思想觀念，還是工作方式都很難適應(yīng)。僅塔吊安裝基座處理技術(shù)方案，就被咨詢工程師退回五次。退回的理由，并不是技術(shù)方案不可行，而是有關(guān)安全技術(shù)數(shù)據(jù)不齊全，這一事件對項目班子全體管理人員無疑是一個非常大的觸動。對此，個別項目管理人員認為這一管理模式太嚴、太煩，而且還有抵觸情緒。

為了盡快適應(yīng)這一管理模式，項目部為此派有關(guān)人員專程去深圳學(xué)習(xí)有關(guān)管理經(jīng)驗，還將帶回來的大量資料與班子全體成員一起學(xué)習(xí)交流。通過學(xué)習(xí)交流，使大家認識到項目管理與國際工程管理模式接軌，要學(xué)的不僅僅是在管理內(nèi)容和運作方式。首先要轉(zhuǎn)變觀念，從思想觀念和管理理念上接軌。自覺了解和熟悉國際工程管理慣例，適應(yīng)國際規(guī)則，逐步縮小差距向國際慣例靠攏。其次，要以合同管理為核心，信守，履行合同承諾。學(xué)會按合同要求，制訂實施以安全優(yōu)質(zhì)為核心內(nèi)容的目標管理，實現(xiàn)均衡生產(chǎn)。再就是要堅持為業(yè)主、咨詢工程師、監(jiān)理，以及分包單位提供最優(yōu)質(zhì)服務(wù)為宗旨，開展全員、全過程、全天候、全方位服務(wù)，做到無論什么時候，什么事件，對業(yè)主、咨詢工程師、監(jiān)理，以及分包單位提出的要求，要深化、量化到每個管理人員和作業(yè)班組，謹慎對待每一項工作細節(jié)，盡力滿足他們的要求，并追求工作質(zhì)量的完美性、前瞻性和預(yù)先性，為業(yè)主、建筑師提供期望的進度、質(zhì)量和服務(wù)。

經(jīng)過一段時間的學(xué)習(xí)和“磨合”，國際工程管理的“精、細、嚴、實”的管理理念，在項目班子逐步深人人心。學(xué)習(xí)國際工程管理模式，也由感性進人理性，想問題、辦事情，以合同承諾為工作出發(fā)點和落腳點，追求施工管理的科學(xué)化、制度化、規(guī)范化，成為項目全體管理人員的自覺行為。這一新變化不僅得到了業(yè)主、咨詢工程師的肯定和好評，且還給各項管理工作帶來了勃勃的生機與活力。

“視合同為’圣經(jīng)’，是國際工程管理的核心所在”

在國際工程管理中，合同就是法律，就是“圣經(jīng)”。一切按合同承諾實施是國際規(guī)則?！叭A為”工程施工采用國際工程管理模式，自然要圍繞“合同”做文章。

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