或缺的機制。
研發(fā)項目管理機制概說
我們以全球最佳專業(yè)服務(wù)團隊的項目管理實務(wù)為基礎(chǔ)，加上多年來在各個產(chǎn)業(yè)研發(fā)項目管理的研究及建立經(jīng)驗，配合流程分析的方法，加上機制主方的概念，設(shè)計了包含五個層面的項目管理機制方法論，這五個層面分別是進度管理的機制與文件管理的機制。
項目管理機制建立的三個等級
根據(jù)我們的經(jīng)驗，這五個機制是維持研發(fā)項目有效管理的基礎(chǔ)，然而并不表示光是這五個機制即可解決所有項目管理問題，基本上這五個機制只能算是初級的項目管理機制，根據(jù)過去作者輔導(dǎo)企業(yè)建立項目管理制度的經(jīng)驗，如果單以人工方式運作這五項機制，必須投入相當(dāng)?shù)娜肆υ谑占⒄?、發(fā)送數(shù)據(jù)上，雖然同樣可以大幅改善企業(yè)項目工作混亂的現(xiàn)象，但是很明顯的還是有很大的改進空間，此時企業(yè)必須建立中級的項目管理機制，也就是具備網(wǎng)絡(luò)化且開放多人同時使用的項目管理軟件。
與作者兩年前設(shè)計的動態(tài)管理系統(tǒng)相比較，目前市面上的項目管理軟件雖然功能上還不足，不過只要稍加修正，并與這五項項目管理機制結(jié)合，仍可發(fā)揮極大的管理效能。
雖然在導(dǎo)入五項項目管理機制以及軟件后，已能讓大部分的人員滿意，并解決80%以上的問題然而企業(yè)在項目管理上仍有改善的空間，根據(jù)我們的經(jīng)驗，些時企業(yè)內(nèi)部最主要的紛爭在于人力資源運用上，由于我們通常會建議客戶采用矩陣式組織，也就是項目導(dǎo)向及功能部門導(dǎo)向的兩個指揮系統(tǒng)同時并存，這樣的組織形式會讓研發(fā)人員同時面對兩個以上的老板，造成兩個指揮系統(tǒng)管理與指揮權(quán)限的沖突。
我們最常遇到的情況是項目經(jīng)理對項目成員的管轄權(quán)力不夠大，項目成員不服從項目管理的命令，造成項目經(jīng)理無法要求成員盡力達成工作目標；另一個問題是功能部門主管常常以研發(fā)人力調(diào)度為由，抽換項目成員，導(dǎo)致項目因人員調(diào)動而延誤時程，也很容易發(fā)生不必要的錯誤，根據(jù)我們的研究分析，這主要是因為企業(yè)傳統(tǒng)以部門為導(dǎo)向的績效管理方式并不適合矩陣式組織，最根本的原因，就是企業(yè)未建立研發(fā)作業(yè)相關(guān)人員的能力模型(Competency Model)
根據(jù)最新一代知識管理及績效管理的方法論，能力模型是一家公司運作的核心，不論是員的招募、升遷、訓(xùn)練、工作指派、考核，都是以能力模型為基礎(chǔ)，過去安達信世界組織全球各分支機構(gòu)所建立的營運模式，就是以其能力模型作為核心來設(shè)計的，有了能力模型后，企業(yè)才能合理估計研發(fā)各項工作的標準工時，同時通過雙軌的績效考核方式，解決兩套指揮管理系統(tǒng)沖突的問題。然而能力模型的設(shè)計與建立，目前屬于難度等級最高的管理顧問服務(wù)。
基于我們對產(chǎn)業(yè)特性以及項目管理方法的了解，我們認為在機制主義的觀念下，整個項目管理機制的建立，會分為初級、中級、高級三個層級，五個層面的項目管理機制、項目管理軟件以及能力模型和標準工時。
項目管理機制的設(shè)計與導(dǎo)入
我們所提出的項目管理機制觀念與方法，是屬于流程導(dǎo)向的方法論，也是研發(fā)全方位管理解決方案的一環(huán)，因而整個機制的規(guī)劃與建置，是由弄清流程開始，并與全方位管解決方案的導(dǎo)入步驟結(jié)合，依據(jù)本書第二章提出的導(dǎo)入步驟，就項目管理機制而言，前面三個階段，即“確認項目范圍”、“了解研發(fā)流程現(xiàn)況”以及“了解策略”是一起進行的，然而到了第四階段“研發(fā)現(xiàn)況分析”時，會針對企業(yè)項目管理的問題，以機制主義的觀念及方為基礎(chǔ)，加以分析，在此階段將采用我們獨家發(fā)展的“項目成敗因素分析”方法論，此方法論是由國際知名顧問公司的全球最佳項目管理實務(wù)以及我們多年提供的項目服務(wù)的經(jīng)驗發(fā)展而成，整個方法論的架構(gòu)包含以下八個部分：
*項目成敗因素分析；
*項目流程分析路徑；
*項目主要工作階段展開；
*項目各項工作成果的關(guān)聯(lián)性分析；
*項
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