表2-5 問題識(shí)別清單的樣本

管理 組織 過程/工具
來自信息技術(shù)部門的認(rèn)可 多元文化 無狀態(tài)報(bào)告
提高項(xiàng)目管理“健康檢查”的成績(jī) 部門之間的不信任 無風(fēng)險(xiǎn)分析
無預(yù)算 基礎(chǔ)結(jié)構(gòu)太龐大 無成本跟蹤
展示成功時(shí)間太短 溝通太差 無標(biāo)準(zhǔn)化方法
士氣低沉 整體變更問題 重復(fù)的工具
對(duì)問題不重視 無責(zé)任制 無估算標(biāo)準(zhǔn)
管理人員流動(dòng) 文化差異 無預(yù)算跟蹤
新任首席信息官（太多、太快） 形象不好（信息技術(shù)） 沒有標(biāo)準(zhǔn)項(xiàng)目管理軟件
沒有真正項(xiàng)目組合 沒有業(yè)務(wù)單元的支持 無質(zhì)量控制
資源的不合理使用 重復(fù)的系統(tǒng)和職能 改進(jìn)采購(gòu)過程
不明確的期望 沒有真正的項(xiàng)目經(jīng)理 不能發(fā)生多余的費(fèi)用
并購(gòu)過多 拒絕變更 不提出風(fēng)險(xiǎn)
沒有清楚的任務(wù) 沒有清楚任務(wù) 沒有項(xiàng)目標(biāo)準(zhǔn)
解除管制
市場(chǎng)分額丟失
培訓(xùn) 咨詢 績(jī)效
缺乏項(xiàng)目管理培訓(xùn) 沒有作為商務(wù)伙伴建立起來 干系人公司缺乏信心
糟糕的管理 外包 有限的成長(zhǎng)能力
沒有相互教育 沒有項(xiàng)目管理辦公室的專家 外包的壓力
建立項(xiàng)目管理辦公室，并向以前一樣經(jīng)營(yíng)
快速成長(zhǎng)
對(duì)成功沒有跟蹤記錄
非常有限的項(xiàng)目管理經(jīng)驗(yàn)
糟糕的財(cái)務(wù)記錄
競(jìng)爭(zhēng)
沒有真正的項(xiàng)目經(jīng)理 關(guān)系人不買帳
不能發(fā)生額外的費(fèi)用
并購(gòu)過多
80%的相關(guān)維護(hù)
表2-6 對(duì)問題識(shí)別的促進(jìn)
*誰應(yīng)該參加：關(guān)鍵參與者應(yīng)包括確定的項(xiàng)目辦公室總監(jiān)、項(xiàng)目辦公室發(fā)起人、項(xiàng)目辦公室指導(dǎo)委員會(huì)的關(guān)鍵成員，以及項(xiàng)
目辦公室的關(guān)鍵工作人員（如果他們已被確定）
*提供一份與項(xiàng)目管理改進(jìn)相關(guān)的組織常見問題的清單（參見表2-4的案例研究）。促進(jìn)者可能希望去分析從估計(jì)和成熟度
評(píng)估中產(chǎn)生數(shù)據(jù)，以制定針對(duì)組織的清單
*作為一個(gè)團(tuán)體，確定種子清單中哪一個(gè)問題是你們組織中實(shí)際的問題，將不適用于組織的問題刪掉（注釋：這個(gè)決定必須
達(dá)成一致，但實(shí)際上，有時(shí)一個(gè)孤獨(dú)的聲音往往可能直接癥結(jié)所在，而其他人卻將其忽略）
*讓參與者評(píng)定仍然存在的問題的等級(jí)，用數(shù)字1到5表示從最不重要到最重要
*咨詢參與者是否有種子清單中沒有包括的其他問題，也是從1到5
*將列出的問題分解成以下類型：管理問題、組織結(jié)構(gòu)或文化問題、過程問題、工具問題、培訓(xùn)問題、績(jī)效問題，以及與外
部支持相關(guān)的問題（請(qǐng)參見表2-3）
*將會(huì)議分解為針對(duì)不同問題的工作小組，并采取頭腦風(fēng)暴的方式進(jìn)行討論。在某些情況下，一個(gè)與問題無關(guān)的決定也可能
是有效的。這個(gè)小組作為一個(gè)整體，可能會(huì)制定某種決策、如僅僅處理被評(píng)為4或5分的問題
*基于工作小組已討論的問題和解決方案，會(huì)議的可交付成果應(yīng)該包括任務(wù)清單和一份情況分析

差距分析

差距分析是確定期望的成熟水平與當(dāng)前能力之間差距的一個(gè)工具，基本上是對(duì)組織當(dāng)前情況和期望達(dá)到情況的一個(gè)比較說明。差距分析幫助組織制定出前進(jìn)的途徑。針對(duì)差距分析圖中列示的每個(gè)組織實(shí)體，他們目前的職能與期望的未來職能都被確定出來。組織中的關(guān)鍵干系人（包括指定的項(xiàng)目辦公室總監(jiān)或項(xiàng)目辦公室的所有者），以及其他諸如與活躍的、成功的項(xiàng)目緊密聯(lián)系的主要項(xiàng)目經(jīng)理，都應(yīng)該被包括在進(jìn)行差距分析的集體之中。一旦每個(gè)差距都被確定出來，彌補(bǔ)這些差距的行動(dòng)計(jì)劃也就隨之成型。在差距分析完成之時(shí)，改進(jìn)工作的整體范圍將被了解?，F(xiàn)在，根據(jù)這個(gè)改進(jìn)計(jì)劃，實(shí)施團(tuán)隊(duì)可以定義范圍、計(jì)劃完成工作范圍和達(dá)到目標(biāo)所需要的步驟，并開始執(zhí)行這個(gè)計(jì)劃。如果這些聽起來像是項(xiàng)目管理，那么就對(duì)了！正如我們?cè)谙乱徽轮袑⒁懻摰?，可以把?xiàng)目管理成熟度改進(jìn)計(jì)劃的實(shí)施（其中一個(gè)要素就是項(xiàng)目辦公室）當(dāng)做一個(gè)項(xiàng)目來運(yùn)作，并使用基本的項(xiàng)目管理實(shí)踐、工具和技術(shù)。
表2-7中列示了案例研究組織的一個(gè)完整的差距分析圖。你將大概了解從本次練習(xí)中獲取的建議的類型。

表2-7 案例研究組織的差距分析實(shí)例

現(xiàn)在 未

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