理與關鍵路徑是同步的。由于它會影響成本和進度，所以這樣做很有必要。我們同時關注機會，這在從前從來沒有被看作風險管理的一部分。通常，人們會清楚地理解其中的明顯聯(lián)系，但是大多數(shù)情況下，他們沒有探討這種可能性?，F(xiàn)在，我們嚴格地遵循了這種做法?！?BR>
創(chuàng)新的機會大量存在。阿布拉莫維奇說：“NASA管理下的國際空間站計劃經歷了痛苦的變更過程，這是由于它內在地復雜性和重大的預算問題，這迫使幾乎所有的后續(xù)設計進行變更和接口重新調整。這些變更影響了所有的事情，從SPDM接口到機器人在太空的運行方式?！?BR>
系統(tǒng)工程團隊集中精力尋找一種方法將進化的SPDM與不斷變化的國際空間站架構整合在一起，同時還要將對產品的影響降到最低。其結果不言而喻：極少的范圍外變更出現(xiàn)在項目生命周期內。

高安斯說：“在項目開始時，需求被充分地深思熟慮過。由于不存在模糊的需求，這使得做出成本和進度上可行的計劃變得容易。在固定成本的工作中，明確需求是關鍵所在。”

主要的風險起因于設計中引入了未經測試的新工具，帶來了機械和電氣封裝的純粹的幾何復雜性。MD Robotics的設計工程師和質量保證人員在長期的關鍵時期一直待在現(xiàn)場。

項目分包

由于分包出去的部分占據(jù)合同總價的50％，所以為了達到共贏，供應商很早就與工程師合作并介入了設計過程。

早在SPDM建議階段，預算就被分配到每份分包合同上。這些信息通過先前的項目經驗、配額和采購歷史記錄被驗證是行之有效的。阿布拉莫維奇說：“潛在供應商在此時被識別出來，來源單一的組件被標識為項目風險。”

MD Robotics盡可能與供應商簽訂固定總價合同協(xié)議。然而，為了使工作更有靈活性，SPDM工程師們建議MD Robotics在與一家供應商艱苦談判的同時自行開發(fā)設計符合空間標準的照相機。MD Robotics同意了此建議并批準新項目上馬。這種照相機后來變成他們自己一項成功的商業(yè)機遇，公司獲得了超過1300萬美元的合同。

為了保證在整個合同中的工程與質量高標準，每家供應商配備了一個專門的分包商管理團隊。對于規(guī)模較小的供應商，一個團隊會負責多個分包商。

收獲成果

項目團隊于2001年11月14日和15日完成了與CSA的接受評審，僅有像微小的軟件修復這類少數(shù)的遺留任務需要完成。然而，機械臂接合部位深處的一塊價值50美元的不合格塑料元件迫使MD Robotics在所有的21處接合部位更換了此元件并重做了部分測試。阿布拉莫維奇說：“所有項目經理都會遭遇‘墨菲定律’，我們也不例外。”

總的來說，MD Robotics達成了進度和成本計劃，而且客戶也比較滿意。目前，正在進行機器人端到端測試也確保其軟件接合并集成到國際空間站系統(tǒng)中。伍德蘭說：“我認為此項目的交付使用賦予了我們一種競爭優(yōu)勢，我們現(xiàn)在可以以完全不同的方式競標。把這個項目完成并做好很重要，它為我們積極競爭類似項目建立信心，并使我們知道我們能夠完成自己的承諾?！?BR>
今天，公司繼續(xù)從他們的自身認識中收獲成果。阿布拉莫維奇說：“在公司大多數(shù)的新項目中，項目副經理已經被提升到總監(jiān)職位。我們現(xiàn)在在領導實施新項目，并且使用我們的軟技能和經驗教訓，這的確有很大幫助。我們開始接手小型的快速項目。我們的項目組合迅猛增長，這主要歸功于我們充分展現(xiàn)了‘我們能夠做到’。”（完）

附文：

小行動，大收獲

●SPDM團隊被組織成小型的子項目團隊，這些小團隊的座位被安排在一個沒有隔斷的開放辦公環(huán)境里。團隊成員間傳達著這樣的信息：各團隊的地位平等；管理者平易近人；項目成功依賴于開放而迅速的溝通。儲物柜被集中起來并蓋上桌板以充當臨時畫圖討論

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