的時間內(nèi)、按規(guī)定的預(yù)算由規(guī)定的人員完成。這是因?yàn)?，?xiàng)目計(jì)劃和預(yù)算本質(zhì)上是基于對未來的 “估計(jì)”和“假設(shè)”進(jìn)行的預(yù)測，在執(zhí)行過程中與實(shí)際情況難免有差異；另外，在執(zhí)行過程中還會遇到各種始料未及的“風(fēng)險”和“意外”，使得項(xiàng)目不能按計(jì)劃運(yùn)行。因此，在項(xiàng)目管理中還要注意：
制定切實(shí)的計(jì)劃 在實(shí)際工作中發(fā)現(xiàn)，制定計(jì)劃有兩種傾向，一種是不計(jì)劃，一些項(xiàng)目經(jīng)理認(rèn)為反正“計(jì)劃跟不上變化，索性不要計(jì)劃”。另一種傾向則是過度計(jì)劃，必須將項(xiàng)目中非常微小的事情都考慮清楚才動手，但如此“詳細(xì)的計(jì)劃”其實(shí)是在試圖精確地預(yù)測未來，也是不切實(shí)際的，在執(zhí)行中會發(fā)現(xiàn)難以與實(shí)際一致，而不得不頻繁地進(jìn)行調(diào)整。這兩種傾向都導(dǎo)致了制定的計(jì)劃不切實(shí)。
具體問題具體分析 盡管有項(xiàng)目計(jì)劃，執(zhí)行過程中仍會碰到各種各樣意想不到的問題，且往往沒有現(xiàn)成的處理方法，這就要求項(xiàng)目經(jīng)理必須掌握必要的工具方法，抓住整體過程和控制要素，在一些基本原則的指導(dǎo)下對問題進(jìn)行具體分析，根據(jù)實(shí)際情況靈活應(yīng)對。因此，項(xiàng)目管理不應(yīng)照搬照套固定流程或模式。
綜上所述，項(xiàng)目就是要完成的一些 “時間有限”、又“沒有經(jīng)驗(yàn)”“沒有把握”的事。項(xiàng)目管理沒有公式化的操作流程，其重點(diǎn)是共性的管理框架和一般原則，以及一些具體的方法和工具。
項(xiàng)目管理體系 概述
在IT服務(wù)公司構(gòu)建項(xiàng)目管理體系時可能會面臨項(xiàng)目“多元化”的問題，即項(xiàng)目的領(lǐng)域、規(guī)模、類型（研發(fā)、實(shí)施、維護(hù)）差異很大，因此難以建立一個統(tǒng)一的項(xiàng)目管理體系。實(shí)際上，可以通過分層管理的方式解決這個問題，這里結(jié)合神州數(shù)碼的項(xiàng)目管理體系與大家討論構(gòu)建項(xiàng)目管理體系中的思路和體會。
三層體系是按項(xiàng)目管理的重點(diǎn)將體系劃分為“項(xiàng)目級”、“過程級”和“人員級”三個層次，并通過這三者的集成管理和相互促進(jìn)不斷提高軟件項(xiàng)目的開發(fā)質(zhì)量和效率。 項(xiàng)目管理體系的劃分
項(xiàng)目級
項(xiàng)目級是指公司項(xiàng)目監(jiān)控體系，管理的重點(diǎn)是項(xiàng)目的運(yùn)行指標(biāo)，解決“如何管好公司內(nèi)的（多個）項(xiàng)目”問題。這個層次應(yīng)該由公司內(nèi)專門的部門負(fù)責(zé)，統(tǒng)一對項(xiàng)目的立項(xiàng)、執(zhí)行和結(jié)項(xiàng)執(zhí)行全程監(jiān)控。神州數(shù)碼于2001年初即建立了公司層項(xiàng)目監(jiān)控體系并實(shí)現(xiàn)了對各類軟件項(xiàng)目的統(tǒng)一管理，目前該體系已經(jīng)包括立項(xiàng)控制、狀態(tài)跟蹤、偏差控制、階段評估、過程審計(jì)和結(jié)項(xiàng)評估等控制環(huán)節(jié)，可以動態(tài)監(jiān)控每個項(xiàng)目的范圍、時間、質(zhì)量、成本、人力、風(fēng)險等狀態(tài)，為完成項(xiàng)目目標(biāo)、提高客戶滿意度發(fā)揮了重大作用。監(jiān)控體系各控制過程如下：
1) 立項(xiàng)控制。立項(xiàng)時需要提交《工作說明書》、《進(jìn)度計(jì)劃》、《質(zhì)量保證計(jì)劃》、《項(xiàng)目預(yù)算》、《人力資源計(jì)劃》和《風(fēng)險評估表》，由項(xiàng)目管理部批準(zhǔn)后執(zhí)行。同時上述資料將作為跟蹤的基準(zhǔn)。如果出現(xiàn)重大問題需要變更，則修改后項(xiàng)目計(jì)劃作為新的基準(zhǔn)。
2) 狀態(tài)跟蹤。項(xiàng)目運(yùn)行中每周提交項(xiàng)目周報，報告變更、進(jìn)度、質(zhì)量、抱工單、問題和風(fēng)險等內(nèi)容。周報通過接口導(dǎo)入公司的數(shù)據(jù)庫，匯總出周報表和月報表，跟蹤每個項(xiàng)目的狀態(tài)。
3) 偏差控制。當(dāng)項(xiàng)目的運(yùn)行偏差超出規(guī)定范圍時，項(xiàng)目管理部的監(jiān)理會著手調(diào)查原因，并根據(jù)情況發(fā)出預(yù)警或要求整改。同時建立偏差跟蹤檔案，跟蹤檢查直至恢復(fù)正常。
4) 階段評估。在里程碑對交付物進(jìn)行評審，對項(xiàng)目的關(guān)鍵指標(biāo)進(jìn)行評估，對項(xiàng)目經(jīng)理和團(tuán)隊(duì)進(jìn)行評價。根據(jù)評估的結(jié)果綜合考慮是否需要調(diào)整計(jì)劃和預(yù)算。
5) 過程審計(jì)。不定期對項(xiàng)目組進(jìn)行審計(jì)，檢查執(zhí)行過程規(guī)范的情況。檢查出的過程缺陷建立跟蹤檔案，并由項(xiàng)目監(jiān)理跟蹤改正的情況。過程缺陷作為衡量質(zhì)量的一個重要指標(biāo)，并直接影響項(xiàng)目的考核。
6) 結(jié)項(xiàng)評估。項(xiàng)目結(jié)束時對照立項(xiàng)資料檢查工作的完成情況，參考工作范圍和需求的變更工作量，對項(xiàng)目進(jìn)行綜合
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