企業(yè)的非企業(yè)化和超企業(yè)化浪潮即將來臨。從對縱向一體化組織的管理到項目管理，是我們正在經(jīng)歷、見證的管理革命。對這種革命性趨勢的無視，將會造成許多管理實踐上的誤區(qū)和管理理論上的盲點

在德魯克看來，盡管“管理”一詞以及管理學是直到20世紀才出現(xiàn)的，但管理活動卻是由來已久的——管理的歷史與人類的歷史一樣漫長?！?000年前，督造基奧斯金字塔建造者的那個人肯定比今天任何一位CEO都懂得多?！敝哉f那個人比任何一位CEO都懂得多，就在于他管理的不是一個超大型的公司而是一個超大型的項目。而項目管理是所有管理中最繁復又最精微的管理。

今天，人們常常把管理等同于企業(yè)管理。其實，即使是最狹義的管理，也同時包括盈利性組織（企業(yè)）和非盈利性組織的管理。二者之外，至少還有兩種類型的管理，——個人管理和項目管理。

當然，這種劃分也是一種“方便假說”，實際管理行為并非如此純粹，這幾種類型管理之間的界線沒有那么涇渭分明。在以知識資本代替貨幣資本成為主要的財富資源的公司中，我們可以從一個經(jīng)理人的管理行為中同時發(fā)現(xiàn)多種管理因素：領導者個人的修煉常常寓于企業(yè)的修煉中，公司資產(chǎn)與員工的“個人資產(chǎn)”（主要由知識資本組成）息息相關。

一切商務活動都可能化為項目

管理學大師明茨伯格曾半開玩笑地說，未來的工廠只有兩個雇員：一個人和一條狗，人負責喂狗，狗負責看住這個人不要去碰工廠里完全自動化的生產(chǎn)線。明茨伯格的意思是，在未來的企業(yè)中，常規(guī)化的生產(chǎn)和經(jīng)營留給人的空間將越來越少，因為只要能程序化的生產(chǎn)，都將可能被以計算機網(wǎng)絡為代表的智能化設備所替代。這當然不是說，未來企業(yè)將越來越呈現(xiàn)為清晰的結(jié)構(gòu)。恰恰相反，常規(guī)化的生產(chǎn)和管理將只占企業(yè)生產(chǎn)力和競爭力的極小部分。企業(yè)主要競爭力核心，將來自無法常規(guī)化、程序化的生產(chǎn)和管理。可以肯定地說，如果一個企業(yè)生產(chǎn)力越是常規(guī)化、程序化，就越不容易形成核心競爭力，隨時可能被市場淘汰。

人類的活動可以分為兩大類：一類可稱之為“運作”——重復性、連續(xù)不斷、周而復始的常規(guī)活動，如以流水線大批量生產(chǎn)；另一類可以稱之為“項目”——偶發(fā)性、常常是一次性完成的活動，小到一次聚會，大到像金字塔修建、曼哈頓計劃、奧林匹克運動會這樣的活動。換言之，前者是非創(chuàng)新性活動，后者是創(chuàng)新性活動；前者是按部就班地實現(xiàn)創(chuàng)意和設計，后者是創(chuàng)意和設計本身。眾所周知，從前者獲得的利潤很小而且由于其過程的可復制性而變得越來小甚至出現(xiàn)虧本（如彩電業(yè)和PC業(yè)已出現(xiàn)的情形）。企業(yè)要想可持續(xù)性增長，它必須依賴于“源頭活水”——表現(xiàn)為一個個“項目”的創(chuàng)新活動。

一個項目的領導常常被稱為“項目經(jīng)理”，其實這種“經(jīng)理”（manager）的含義已不再是傳統(tǒng)意義上在生產(chǎn)線上負責的管理者（manager一詞的本義）。因為他所領導的團隊遠不是那么層次分明，“指揮與控制”不再有效，代之而起的是“激發(fā)與引導”。通常把領導者分為四種類型：將軍型、教練型、樂團指揮型、教師型。作為項目團隊的領導者，項目經(jīng)理與團隊成員的關系，更像是教練員與運動員的關系。工作場所不再是流程被事先規(guī)劃好的工廠或工地，而更像是一個場面不可預期的劇場和嘉年華會。正是在這個意義上，湯姆·彼得斯認為現(xiàn)今的公司已經(jīng)進入無結(jié)構(gòu)（或弱結(jié)構(gòu)）時代，把無結(jié)構(gòu)時代的管理稱為“解放型管理”，其實質(zhì)是以項目為中心的管理而非依靠固定的組織結(jié)構(gòu)來展開的職能管理。

“流程再造” （Reengineering）理論的創(chuàng)始人邁克爾·哈默最近指出，信息技術(shù)的發(fā)達與外包的盛行，企業(yè)間的業(yè)務的互聯(lián)度越來越明顯，傳統(tǒng)的縱向一體化企業(yè)運營越來越被橫向、超文本化運營所代替。這就是說，傳統(tǒng)的企業(yè)

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