組織中，利益相關方圓環(huán)TM被用來幫助對項目利益相關方的識別和排序，以及開發(fā)為保證這些利益相關方的期望被理解和滿足與他們的感覺被管理的、恰當?shù)你暯討?zhàn)略。研究發(fā)表于（Bourne and Walker 2005b;Bourne and Walker2005c）。

假定一個PMO有一個結(jié)構、一個文化、一個權力基地（在這篇文章前面討論過）和利益相關方，使用利益相關方圓環(huán)TM方法論和工具來支持構建和保持在PMO內(nèi)及周圍的關系這是恰當?shù)摹?BR>
利益相關方圓環(huán)TM是基于這個假設，只有它的利益相關方團體的明確同意，一個項目或例如PMO的實體才能存在（Weaver and Bourne 2002），以及管理該團體與項目之間的關系將增加項目成功的機會，項目相關團體由個人和群體構成，他們都有對項目成果正面或負面的潛在的影響力，形象化的工具突出了項目的關鍵利益相關方，給PMO經(jīng)理和團隊、利益相關方和其他人做一個參考來理解誰被PMO評價為成功的根本因素。

5.1利益相關方的識別

利益相關方的識別過程使用向上、向下、向里、向外和旁邊的分類來開始分析，接著是相互關系識別，定義每個個人或群體對PMO的要求是什么，以及定義對這些人人或群體的PMO的重要性，問這些問題則建立了在PMO與利益相關方之間的關系的本質(zhì)，并保證兩者的需求都被理解，這個過程由PMO團隊成員和組織中的個人聯(lián)合執(zhí)行，而且個人必須熟悉PMO的責任、職能和限制以及組織的結(jié)構和政策。下一步，把聯(lián)合收集的信息放到一個數(shù)據(jù)庫，并對識別的利益相關方排序。

5.2利益相關方的排序

基于PMO團隊成員對權力，親近性和緊鈀性的感覺的評分，對每個利益相關方評價而得出每個利益相關方的“索引”。在軟件中的一個內(nèi)嵌的“排序”功能產(chǎn)生由團隊評估的、按優(yōu)先級排序的利益相關方列表，有每個利益相關方數(shù)據(jù)和列表支持了銜接戰(zhàn)略的開發(fā)，以保證這些關鍵相關方的期望被理解，認知和管理。

5.3保持銜接

定義適當?shù)姆磻罄斫馊缦逻@樣的要素，比如哪些利益相關方需要被引入PMO的日常工作，誰需要更多的信息來減輕敵對、誰是關鍵和有關的利益相關方。誰交付、交付什么、何時交付和怎樣交付為利益相關方定義的、裁剪的訊息的戰(zhàn)略必須被轉(zhuǎn)變?yōu)樾袆?。溝通機會應當是PMO工作計劃的了部分，并通過團隊會議和給管理層的定期報告得到報告。

這個方法論和工具的好處部分地來自于自身的分析過種，以及只要獨特的利益相關方圓環(huán)TM完成，一個關鍵
利益相關方對PMO的影響能被輕松的評價。當利益相關方團隊變化時評價應當被時常更新以反映由PMO和他們的關系所管理理的項目的動態(tài)本質(zhì)。

利益相關方管理應該被看做風險管理計劃的一個重要部他，盡管利益相關方管理或溝通管理不是風險管理的了部分，但是它對成功的項目管理的整合體做出貢獻。徹底了解每個重要的利益相關方的風險承受能力，對PMO的支持和期望的層次，將驅(qū)動適當?shù)臏贤☉?zhàn)略，此戰(zhàn)略通過利益相關方銜接戰(zhàn)略匯報和監(jiān)視部分來管理，以風險必須被管理一樣的方式，通過開發(fā)預定的溝通來管理利益相關方的期望是利益相關方圓環(huán)TM方法論的一個關鍵部分。

5.4 利益相關方團體的流動

識別、排序和銜接利益相關方的過程不能是一次性的事，當他們在組織內(nèi)變動或離開組織時，利益相關方在變化，他們對PMO（或自身的項目）的相對重要性和他們的權力及影響力在變化，當每個項目通過項目生命周期或執(zhí)行階段時，不同的利益相關方對項目和隨之而來的PMO有或多或少的影響，利益相關方評價過程或許必須全部或部分地被重復多次，為了最有效，當每個項目經(jīng)歷了自身生命周期的階段時，或當利益相關方團體變化時，評價應當時常

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