樣，以為聘用項目經理后，或讓技術人員進行項目管理培訓后便可以改善項目管理的能力，實施科學管理方法來提升企業(yè)的效益。假如一個專業(yè)潛水員穿上了深海潛水衣后一直站在甲板上，不管這名潛水員的能力有多強，缺乏身在深海中的“環(huán)境”，英雄還是沒有用武之地。項目經理未能在企業(yè)中發(fā)揮其潛力，那是因為大部分企業(yè)欠缺一個能夠配
合項目管理的環(huán)境。這個所謂“環(huán)境”包括企業(yè)必須擁有一套適合的“項目管理體系”（project management methodology），一套可以讓項目經理執(zhí)行工作的“管理機制”（management mechanism）。

強化：先建機制

每一家企業(yè)有他本身的商業(yè)目標及運營特色，而最重要的是本身的管理文化，建立管理機制是強化企業(yè)的管理文化，這個過程雖要企業(yè)高層的投入及支持，否則便不能夠達到預期的結果。在這里與大家分享一些企業(yè)普遍需要的管理機制。再回到那家科技企業(yè)，須然所有項目都要經過“立項”，讓高層審批后才能夠啟動，而立項申請書的內容也包括項目概述，預估工作量，預計工期，成本預算和資源需求等基本內容，但這些內容卻未能讓管理人員評估其真實性，未能反映出項目本身的復雜性，困難度等等問題，未能把立項申請書成為項目的初步基線。

機制一：基線建設

缺乏一個項目基線便不能夠進行比較，不能夠管理進度。假設你問兩個屬下，從大廈一層到大廈十層要多少時間？A 君告訴你2 到10 分鐘，B君告訴你10 到15 分鐘，那么你作為一個領導，如何衡量那一個的估算是比較準確呢？你該認同那一個的估算作為基線呢？也許你會自己去衡量，也許你自己估算出來的結果是5 到8 分鐘。答案剛好在中間，那么你會采用那個估算做基線呢？慿你過去多年在單位上下班經驗，你認為自己的估算會比較正確，所以用8 分鐘作為基線，一聲令下，兩個屬下馬上實行從一層到十層的任務。你便進行進度跟進。一分鐘后，你發(fā)現A 君原來是爬樓梯，已經到底一層，但B 君還在一樓等電梯。在進入第四分鐘后，A 君已經在四層了，但B 君還在地下一層等電梯。你開始知道他們也許都不能夠在你的基線內完成任務了，但仍然希望，只有B 君能夠很快進入電梯，那么還是有希望可以在3 分鐘內到底十層，在基線內完成任務。進入第六分鐘了，A 君報告說現在在六層，但需要停下來休息一會，還好B 君已經進入電梯，在一層停下，因為有人出去。也許這時候你應該建議A 君利用其他的電梯完成余下的任務。進入第七分鐘，你還是希望B 君能夠順利在一分鐘內到底十層，但B 君卻告訴你說在三層又停下來，因為三層有人把東西搬到六層及八層。這是你便理解他們都不能按你過去多年的經驗在你建立的基線內完成任務。

其實作為一個項目經理，或者高層領導，在自己沒有進行估算前，便應該理解屬下提供的數據是如何獲得，假設你能細問那兩個屬下，他們如何達到這個數據的估算呢？也許你便發(fā)現B 君是基于等升降機的時間，加上可能需要在各層停頓的時間估算2 到10 分鐘的結果；而A 君告訴你他爬樓梯，平均1 分鐘到1 分半鐘一層的速度，大概不會超過15 分鐘的時間。有了這些信息，你才知道他們的估算是如何結算出來的。所以項目建立基線必須要有一個規(guī)范，讓每一個項目組成員都能夠知道如果按照這個規(guī)范處理項目的工作，是可以在基線的時間內完成任務。COCOMO, Function Point Analysis, EMOD 等都是規(guī)范性工作量估算方法，但我們也可以依靠本身的經驗，融合到一個企業(yè)本身的開發(fā)管理體系框架中，及項目架構分解（Project Breakdown Structure）下各工作包的交付目標來建立估算的規(guī)范，便能夠更準確的建立項目基線。這是企業(yè)推動項目管理最艱巨的工作

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