術(shù)語
成本——實施項目中所需用的花費
成本管理——是項目管理的一個子集，包括用以保證在批準(zhǔn)的預(yù)算內(nèi)完成項目所需要的過程，由資源計劃編制、成本估算、成本預(yù)算、成本控制所構(gòu)成。
資源計劃編制——確定執(zhí)行項目活動所需資源的種類（人工、機具和材料）及數(shù)量。
成本估算——估算完成項目活動所需資源的成本。
成本預(yù)算——把成本估算分攤到項目的各個子項上。
成本控制——控制項目預(yù)算的變化。
成本管理歷來是大多數(shù)房地產(chǎn)開發(fā)項目的一個重頭戲，地產(chǎn)開發(fā)的根本目的就是成本最小化、利益最大化、開發(fā)所面臨的風(fēng)險最小化。地產(chǎn)開發(fā)項目的成本管理都伴隨著每一個開發(fā)商、每一個開發(fā)項目、項目開發(fā)的每一個階段。然而，到現(xiàn)在為止，我們不論從媒體還是從日常管理中，聽得最多的一個詞——房地產(chǎn)開發(fā)項目的成本控制。
一、程項目成本管理的發(fā)展階段
在計劃經(jīng)濟時期，一個工程建設(shè)項目的成本管理主要由當(dāng)時企業(yè)設(shè)置的職能部門——財務(wù)處或科行使成本管理的職能，當(dāng)時是計劃、工程、統(tǒng)計、財務(wù)幾個部門是分離的。在一個工程局或處落實一個工程后，工程處或科熟悉圖紙、熟悉工程地點的相關(guān)自然條件，編寫施工組織設(shè)計或施工方案；統(tǒng)計處或科熟悉圖紙，統(tǒng)計工程量；計劃處或科根據(jù)工程所在地的相關(guān)自然條件，編制該工程的單位估價表，再將工程方面提出的施工組織設(shè)計、統(tǒng)計方面統(tǒng)計出的工程量匯在一起，進行整個項目的工料分析，得出整個工程的人工、材料、機具使用總量。根據(jù)工程項目的總體完工時間要求，計劃處或科編制勞動力使用計劃、機具使用計劃、材料使用計劃。財務(wù)處根據(jù)上述計劃，編制工程項目資金使用計劃，銀行信貸計劃。在當(dāng)時的環(huán)境下，一個單位的財務(wù)資金情況屬于保密的，工程的、計劃的、統(tǒng)計的一般普通人員根本不知道，而財務(wù)也不多管工程等其他部門的實際工作狀態(tài)、工程進展情況。因此就出現(xiàn)了計劃經(jīng)濟時期的成本管理等于秋后算帳，沒起到監(jiān)督和控制作用。
改革開放后，特別是在工程建設(shè)基本程序中強制引入工程項目監(jiān)理制后，才將工程建設(shè)成本控制、質(zhì)量控制、進度控制和合同管理、信息管理引入工程管理的過程，監(jiān)理工作的基本原則是事前控制為主，事中控制為輔堅持事后反饋控制，在這一時期，工程項目的成本管理，主要是房地產(chǎn)開發(fā)項目工程建設(shè)階段。當(dāng)然，作為一個開發(fā)項目來說，工程成本80%以上就發(fā)生在這一階段。正是由于這一原因，相當(dāng)數(shù)量的開發(fā)商把成本控制的主要精力集中于本階段。就是這種過分強調(diào)某一階段成本，而輕視了其他階段的有形成本（如物業(yè)管理成本）、無形成本（如社會效益、業(yè)主口碑），致使少量開發(fā)商失去一部分業(yè)主、失去一部分市場。
房地產(chǎn)開發(fā)項目，監(jiān)理介入主要發(fā)生在項目建設(shè)階段。從監(jiān)理的角度，監(jiān)理工作范圍，主要是依據(jù)監(jiān)理合同中業(yè)主委托的監(jiān)理內(nèi)容進行監(jiān)理。實際上在相當(dāng)一部分房地產(chǎn)開發(fā)項目工程建設(shè)實施中，監(jiān)理是不管工程成本的，由建設(shè)方進行成本管理。建設(shè)方進行的成本管理，他的依據(jù)是造價咨詢公司編制出來的工程造價。由于造價咨詢公司相關(guān)人員未到工程所在地對第一手資料進行收集，編制出來的造價在執(zhí)行過程中，總與現(xiàn)場的基本情況有出入，再加上材料市場價格波動，不確定因素增加，這就是在市場經(jīng)濟情況下的總包合同的一類風(fēng)險。如果價格風(fēng)險在承包商所能接受的范圍內(nèi)，工程建設(shè)質(zhì)量、工期尚可保證，如果超過他所能承受的范圍，承包商就會想出種種辦法采取索賠形式或偷工減料或拖延工期等等形式，尋求補償。另一種情況是建設(shè)方吃虧，承包商得到了他不應(yīng)得到的利益，這也是業(yè)主的一種損失。
基于上述原因，就有必要改革現(xiàn)有管理模式，尋求一種新的管理方法。而現(xiàn)代項目的成本管理模式就能很好的解決這個問題。
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