。這就使得他們可以在旺季時(shí)盡可能地集中資金，以應(yīng)付迅速增加的訂單，而不至于將資金沉淀下去。
　　如此一變，效果明顯，在5月～6月的旺季，他們比同規(guī)模的對手多出了30%的流動(dòng)資金，他們用這些錢增加了機(jī)器和臨時(shí)工。
　　其三，分析競爭對手的價(jià)值鏈
　　競爭對手的價(jià)值鏈和本企業(yè)價(jià)值鏈在行業(yè)價(jià)值鏈中處于平行位置，通過對競爭對手價(jià)值鏈的分析，可以測算出競爭對手的成本。然后，自己企業(yè)與之相比較，就找出了與競爭對手在作業(yè)活動(dòng)上的差異，最終就可以確定揚(yáng)長避短的策略，爭取成本優(yōu)勢。
　　藍(lán)絨紡織在分析完自己的價(jià)值鏈后，按照專家的建議，對同行業(yè)其他對手的價(jià)值鏈進(jìn)行了分析。為了能了解具體的生產(chǎn)消耗，他們還讓部分員工以臥底的方式進(jìn)入對手企業(yè)打工，以獲得第一手資料。獲取這些資料后，他們專門開了一個(gè)分析會(huì)，對每一個(gè)環(huán)節(jié)進(jìn)行細(xì)化和比對。
　　他們明確了三點(diǎn)：第一，與對手差距不大的工序，提高起來成本較高，應(yīng)保持其現(xiàn)有狀態(tài)；第二，與對手差距較大的工序，加大投入；第三，有可能形成較大優(yōu)勢的工序，比如設(shè)計(jì)，要加大投入，爭取形成壓倒性優(yōu)勢。
　　這樣，藍(lán)絨紡織在對企業(yè)內(nèi)外、橫向、縱向的價(jià)值鏈進(jìn)行深入分析的基礎(chǔ)上，結(jié)合了企業(yè)的長遠(yuǎn)戰(zhàn)略訴求，并根據(jù)所處產(chǎn)業(yè)競爭環(huán)境的變化，對價(jià)值鏈進(jìn)行了適應(yīng)性的重構(gòu)。一個(gè)月后，一份內(nèi)容詳實(shí)的成本控制計(jì)劃形成了。
　　第二步：四步執(zhí)行法
　　接下來，如何將已經(jīng)制訂好的成本控制計(jì)劃很好地執(zhí)行下去，就成了考驗(yàn)吳老板的一個(gè)核心任務(wù)。
　　第一，削減
　　通常說來，在企業(yè)的整體因素基本確定的情況下，企業(yè)對成本的控制應(yīng)該著眼于每項(xiàng)生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)所產(chǎn)生的成本，這既包括企業(yè)為生產(chǎn)的產(chǎn)品所付出的作業(yè)勞動(dòng)，同時(shí)也包括這一過程所消耗的資源。
　　藍(lán)絨紡織消除生產(chǎn)經(jīng)營成本的第一個(gè)手段就是從減少非增值作業(yè)入手。一般情況下，企業(yè)的購貨加工、裝配等均為增值作業(yè)。而大部分的倉儲(chǔ)、搬運(yùn)、檢驗(yàn)以及供、產(chǎn)、銷環(huán)節(jié)的等待與延誤等，由于并未增加產(chǎn)出價(jià)值，為非增值作業(yè)，應(yīng)減少直至消除。于是，吳老板大刀闊斧地砍掉了一半的倉庫，那么原材料和成品怎么辦呢？可以通過縮短采購時(shí)間和加快交貨時(shí)間來解決。
　　他還重新組建了銷售部，明確了幾個(gè)主要銷售市場，其他枝葉市場也相應(yīng)砍掉。除此之外，他還投資購買了部分機(jī)器，借此提高作業(yè)效率，降低產(chǎn)品成本。
　　第二，明確各部門的成本任務(wù)
　　吳老板和財(cái)務(wù)總監(jiān)將企業(yè)的整體成本進(jìn)行了詳細(xì)的核算，將成本控制的壓力分解到了每個(gè)車間和每個(gè)部門頭上。
　　在這方面，他們學(xué)習(xí)了邯鋼“模擬市場核算、倒推單元成本、實(shí)行成本否決、全員成本管理”的方法。具體做法就是實(shí)行成本倒推，測算出各項(xiàng)費(fèi)用在每公斤成品中的最高限額。比如各種原燃料消耗、各項(xiàng)費(fèi)用指標(biāo)等。然后橫向分解落實(shí)到各部門和車間，縱向分解落實(shí)到班組和個(gè)人，層層簽訂承包協(xié)議，并與獎(jiǎng)懲掛鉤，使責(zé)、權(quán)、利統(tǒng)一，最終在整個(gè)企業(yè)內(nèi)形成縱橫交錯(cuò)的目標(biāo)成本管理體系。由于成本控制計(jì)劃極細(xì)，小到一張A4紙都要斤斤計(jì)較，為此，吳老板還專門組織了一個(gè)督察小組，每天對每一個(gè)環(huán)節(jié)進(jìn)行跟蹤檢查、記錄和打分。
　　半個(gè)月后，生產(chǎn)中的浪費(fèi)情況少了。

       第三，精細(xì)化管理
　　很多優(yōu)秀的管理者都說過，沒有數(shù)字進(jìn)行衡量，就無從談及節(jié)儉和控制。
　　伴隨著成本控制計(jì)劃出臺的是一份數(shù)字清單，包括各工種員工工資、電費(fèi)、辦公用品費(fèi)、銷售費(fèi)用、油費(fèi)、樣品費(fèi)等幾十項(xiàng)費(fèi)用。
　　吳老板根據(jù)專家建議，將費(fèi)用分為可控費(fèi)用(人事、水電、包裝、耗材等)和不可控費(fèi)用(固定資產(chǎn)折舊、原料采購、利息、銷售費(fèi)用等)。每星期、每月、每季度都由財(cái)務(wù)匯總后發(fā)到管理者的手中，超支和異常的數(shù)據(jù)就用紅色特別標(biāo)識。在每周一

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