的例會(huì)和每個(gè)月月底的總結(jié)會(huì)議中，相關(guān)部門需要對(duì)超支的部分做出解釋。
為了讓員工養(yǎng)成成本意識(shí)，吳老板還讓財(cái)務(wù)部編了一本生產(chǎn)流程與成本控制手冊(cè)。該手冊(cè)從原材料、電、水、印刷用品、勞保用品、電話、辦公用品、設(shè)備和其他易耗品方面提出控制成本的方法。但是，絕對(duì)不會(huì)機(jī)械地安排資金，比如銷售費(fèi)用，這是不可控的。而設(shè)計(jì)費(fèi)用，也是需要投入的。在這兩個(gè)方面，吳老板就很大方。另外，吳老板還發(fā)現(xiàn)，有效地激勵(lì)也是成本控制的好辦法。于是，成本控制獎(jiǎng)勵(lì)也成為員工工資的一部分。
第四，成本管理的提前和延伸
在制訂成本控制計(jì)劃時(shí)，專家還提出了“成本管理提前”的概念。隨著成本控制計(jì)劃的執(zhí)行，這個(gè)概念在吳老板的腦海里逐漸形成了一個(gè)清晰的思路。
在當(dāng)今企業(yè)成本結(jié)構(gòu)中，產(chǎn)前與產(chǎn)后的成本比重逐步增加，所以成本管理不應(yīng)停留在產(chǎn)品生產(chǎn)過程的耗費(fèi)控制方面，更應(yīng)著眼于產(chǎn)前的產(chǎn)品設(shè)計(jì)和材料采購的成本控制、產(chǎn)后的產(chǎn)品營銷和顧客使用成本的控制以及跨組織的成本管理等方面，深入到企業(yè)的研發(fā)、供應(yīng)、生產(chǎn)、營銷及售后服務(wù)部門，超越企業(yè)邊界，相互協(xié)調(diào)地進(jìn)行成本改進(jìn)。從產(chǎn)品的設(shè)計(jì)開發(fā)開始，就要盡力設(shè)計(jì)滿足目標(biāo)成本要求、具有競爭力的產(chǎn)品，從源頭上控制成本的發(fā)生。
結(jié)合到藍(lán)絨紡織，吳老板的體會(huì)是：將成本控制提前和延伸。提前就是加大技術(shù)投資，控制采購成本；延伸就是將上下游整合起來。
由于紡織品的市場波動(dòng)很大，忙的時(shí)候累死，閑的時(shí)候餓死，這種情況在很多行業(yè)也存在。因此，固定資產(chǎn)的規(guī)模不宜過大，否則就會(huì)成為沉重的固定資產(chǎn)包袱。有不少企業(yè)就是盲目擴(kuò)建后走上了死路。那么，當(dāng)需求急劇增加的時(shí)候，如何吞下更多的訂單呢？
吳老板選取了一條尋找合作伙伴的道路。江浙一帶紡織廠很多，不是每一家企業(yè)的生產(chǎn)都達(dá)到了飽和。因此，在旺季來臨之前，他就派人到各地考察，篩選出有意向合作的伙伴，然后一家一家地談，利用別人的生產(chǎn)線生產(chǎn)自己的產(chǎn)品。為了控制成本，他將成本倒推的辦法也應(yīng)用到了合作伙伴身上。除此之外，他把部分非核心產(chǎn)品外包，配套企業(yè)生產(chǎn)出成品后直接送到藍(lán)絨的車間。這樣一來，降低了固定資產(chǎn)的投入，也降低了庫存。
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