房地產(chǎn)業(yè)具有專(zhuān)業(yè)性強(qiáng)、風(fēng)險(xiǎn)大、投資額大、投資回收期長(zhǎng)、工作關(guān)系復(fù)雜等特點(diǎn)。這些特點(diǎn)決定了房地產(chǎn)從業(yè)人員必須要具有扎實(shí)的專(zhuān)業(yè)知識(shí)、良好的心理素質(zhì)、長(zhǎng)遠(yuǎn)的眼光及很強(qiáng)的綜合能力。很多房地產(chǎn)公司員工高流動(dòng)率及管理效率低下等問(wèn)題，嚴(yán)重影響著房地產(chǎn)行業(yè)公司的健康持續(xù)發(fā)展。因此，人力資源往往成為阻滯房地產(chǎn)企業(yè)進(jìn)一步做強(qiáng)做大的瓶頸。現(xiàn)在，越來(lái)越多的房地產(chǎn)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)逐步意識(shí)到了人力資源管理工作的重要性，也逐步加大了在人力資源方面的投入，而制定績(jī)效制度，試圖通過(guò)績(jī)效管理激勵(lì)和約束員工，以提高其工作業(yè)績(jī)，成了不少房地產(chǎn)企業(yè)人力資源管理工作中的重點(diǎn)?？?jī)效管理的推行給一些企業(yè)帶來(lái)了實(shí)實(shí)在在的業(yè)績(jī)提升，但也有不少企業(yè)花費(fèi)了大量的精力卻沒(méi)有看到績(jī)效管理的任何效果，以至于有的企業(yè)管理者坦言：“對(duì)我們而言，績(jī)效管理只是先讓經(jīng)理和員工們先找點(diǎn)管理的感覺(jué).要做到科學(xué)、落到實(shí)處，恐怕還有一個(gè)不短的過(guò)程?！?
績(jī)效管理強(qiáng)調(diào)通過(guò)計(jì)劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)與控制等管理手段來(lái)使公司、部門(mén)(集體)及員工個(gè)人業(yè)績(jī)的提高，以確保企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)?？?jī)效管理貫穿著企業(yè)管理的全過(guò)程，同企業(yè)方方面面的工作都有著千絲萬(wàn)縷的聯(lián)系，因此，要使績(jī)效管理達(dá)到預(yù)期的效果，應(yīng)從強(qiáng)化企業(yè)的基礎(chǔ)管理入手，以企業(yè)的戰(zhàn)略為導(dǎo)向，改善績(jī)效管理的四個(gè)主要環(huán)節(jié)。
基礎(chǔ)管理：績(jī)效管理的前提
在一個(gè)沒(méi)有管理基礎(chǔ)的企業(yè)推行績(jī)效管理，就像在不穩(wěn)固的地基上蓋樓一樣。而這個(gè)“地基”至少應(yīng)包括兩個(gè)方面：
一、要有健全的企業(yè)崗位體系，能夠合理的設(shè)置崗位，有明確的崗位職能和崗位要求，如果企業(yè)的組織體系和崗位設(shè)定的不明確，而且戰(zhàn)略、流程等問(wèn)題沒(méi)有理清，業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估的觀念仍然停留在對(duì)個(gè)人業(yè)績(jī)獎(jiǎng)優(yōu)罰劣的層面上，因而管理基礎(chǔ)、管理觀念與管理技術(shù)之間存在著巨大的不和諧，于是尋找一個(gè)既“科學(xué)合理”又“實(shí)際可行”的方案成了不少企業(yè)屢戰(zhàn)屢敗，屢敗屢戰(zhàn)的探索。
二、要有完善的數(shù)據(jù)管理，確立了一個(gè)不錯(cuò)的關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)(KPI)，卻沒(méi)有能力提供相關(guān)數(shù)據(jù)來(lái)反應(yīng)指標(biāo)的情況，最終不得不放棄，這是確立績(jī)效管理方案時(shí)的常見(jiàn)問(wèn)題。比如對(duì)于生產(chǎn)自動(dòng)化和管理計(jì)算機(jī)化程度較低的生產(chǎn)型企業(yè)來(lái)說(shuō)，要統(tǒng)計(jì)某個(gè)核心零部件的損耗率可能還會(huì)在諸如清點(diǎn)廢品、形成報(bào)表、統(tǒng)計(jì)分析等方面面臨技術(shù)和資源障礙，使數(shù)據(jù)管理變得相當(dāng)艱難。于是，一套科學(xué)合理的關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)往往因無(wú)法統(tǒng)計(jì)分析而變得不實(shí)用，而所謂實(shí)用的業(yè)績(jī)指標(biāo)往往既不關(guān)鍵，又不科學(xué)。
以戰(zhàn)略為導(dǎo)向的績(jī)效計(jì)劃
績(jī)效計(jì)劃的第一個(gè)環(huán)節(jié)是制定績(jī)效計(jì)劃，就筆者咨詢過(guò)的企業(yè)來(lái)看，國(guó)內(nèi)企業(yè)在制定績(jī)效計(jì)劃時(shí)往往出現(xiàn)兩種極端的現(xiàn)象：
1.績(jī)效計(jì)劃沒(méi)有挑戰(zhàn)性，員工不用付出多少努力也能完成。這種現(xiàn)象在國(guó)有企業(yè)中比較普遍，其結(jié)果是績(jī)效管理完全成了走過(guò)場(chǎng)，或者成了更高層次的大鍋飯。
2.績(jī)效計(jì)劃不具備可實(shí)施性，指標(biāo)過(guò)高，內(nèi)容過(guò)全，讓人望而生畏。這種現(xiàn)象主要出現(xiàn)在一些私營(yíng)企業(yè)中，員工只有成為“高大全”式的人物才有可能拿到全部業(yè)績(jī)工資。其結(jié)果是員工的士氣低落，毫無(wú)工作積極性可言。
而一個(gè)好的績(jī)效計(jì)劃應(yīng)該體現(xiàn)出兩個(gè)特征：一是對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略能進(jìn)行有效的支撐，二是能真正體現(xiàn)員工的實(shí)際工作業(yè)績(jī)。以企業(yè)戰(zhàn)略為導(dǎo)向的績(jī)效管理是依據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展的需要來(lái)確定員工的行為標(biāo)準(zhǔn)和方向，員工應(yīng)該做什么，做成什么樣子，都是根據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略逐層分解的結(jié)果，不少企業(yè)績(jī)效管理失敗的根本原因就在于績(jī)效管理同企業(yè)戰(zhàn)略兩張皮。
有了好的企業(yè)戰(zhàn)略還需要公司員工共同努力去實(shí)現(xiàn)。然而很多企業(yè)沒(méi)有從戰(zhàn)略的維度去理解、設(shè)計(jì)考核指標(biāo)體系，在考核指標(biāo)收集上不同程度地存在一些偏差，如考核