整各專業(yè)的系統(tǒng)管理方式,把服務(wù)工作做到位,制訂投標(biāo)報(bào)價(jià)程序,施工準(zhǔn)備程序,分承包方評(píng)審程序等,工程開工前做好全部的前期工作,施工中及時(shí)解決技術(shù)和管理上的難題,從而,在服務(wù)中控制,在控制中服務(wù)。

　　2、改變對(duì)項(xiàng)目經(jīng)理部的管理方式。項(xiàng)目經(jīng)理部是為實(shí)施工程項(xiàng)目的總目標(biāo),對(duì)完成工程施工所需的一切資源進(jìn)行合理配置而建立的一次性臨時(shí)組織,項(xiàng)目經(jīng)理部的定性為以工程項(xiàng)目為活動(dòng)對(duì)象的一次性現(xiàn)場(chǎng)施工管理機(jī)構(gòu),是具體的執(zhí)行單位。分公司經(jīng)理、項(xiàng)目經(jīng)理作為公司法人在片區(qū)或項(xiàng)目上的委托人,在授權(quán)范圍內(nèi),實(shí)施對(duì)工程項(xiàng)目的計(jì)劃、組織、指揮、控制、協(xié)調(diào)管理,完成質(zhì)量、工期、成本、現(xiàn)場(chǎng)管理的目標(biāo),實(shí)現(xiàn)總部的決策意圖。

(1〉項(xiàng)目是管理的中心,所有的管理工作效果都在項(xiàng)目上體現(xiàn)出來,項(xiàng)目的各項(xiàng)管理工作都統(tǒng)一按《質(zhì)量保證手冊(cè)》、《程序文件》和《項(xiàng)目管理手冊(cè)》的要求實(shí)施。

〈2〉項(xiàng)目是成本的中心,項(xiàng)目經(jīng)理部以降低成本為目標(biāo),開展成本管理活動(dòng),不得突破降低成本的程序。

〈3〉取消項(xiàng)目經(jīng)理部的利潤承包和分成制,實(shí)行合同履約和管理責(zé)任承包,管理費(fèi)、差旅費(fèi)、招待費(fèi)、交通費(fèi)等各種費(fèi)用包干使用。

(4〉保障項(xiàng)目經(jīng)理個(gè)人的合法受益,實(shí)行年薪制,使其收益水平高于社會(huì)平均水平,并控制在公司內(nèi)部制定的額度范圍內(nèi)。

(5〉項(xiàng)目不分規(guī)模大小、業(yè)主不分級(jí)別高低,一律按公司統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)要求實(shí)施項(xiàng)目管理,嚴(yán)格按業(yè)主期望、合同規(guī)定達(dá)成項(xiàng)目既定的目標(biāo)。

(6〉強(qiáng)化項(xiàng)目經(jīng)理的管理責(zé)任,包括業(yè)主和監(jiān)理方的協(xié)調(diào)以及對(duì)分承包方的控制。

〈7〉把土建和安裝融合在一起組建項(xiàng)目經(jīng)理部,解決土建與安裝之間的矛盾。通過改變對(duì)項(xiàng)目經(jīng)理部的管理方式,使得每個(gè)分公司經(jīng)理、項(xiàng)目經(jīng)理的行為都代表了公司的行為,都代表了公司的實(shí)力和水平,而不是分公司經(jīng)理和項(xiàng)目經(jīng)理個(gè)人行為和水平。通過改變對(duì)項(xiàng)目經(jīng)理部的管理方式,把項(xiàng)目經(jīng)理從繁雜的事務(wù)糾紛中解放出來,用更多的時(shí)間和精力,全面履約,抓好項(xiàng)目管理工作、提高項(xiàng)目管理水平。

　　3、不斷派生專業(yè)公司,提高專業(yè)施工力量和保障能力。在目前社會(huì)市場(chǎng)發(fā)育還不很健全的情況下,加強(qiáng)內(nèi)部專業(yè)施工力量是確保項(xiàng)目管理正常發(fā)展的一項(xiàng)重要內(nèi)容,專業(yè)公司既可以確保內(nèi)部市場(chǎng),又可以開拓外部市場(chǎng),同時(shí)也是調(diào)整經(jīng)營戰(zhàn)略的著眼點(diǎn)。按照工程建設(shè)過程的工序界定要求設(shè)立專業(yè)公司,重點(diǎn)強(qiáng)化技術(shù)含量大,有技術(shù)優(yōu)勢(shì)的專業(yè)公司,用先進(jìn)的技術(shù)裝備專業(yè)施工隊(duì)伍,改進(jìn)專業(yè)公司的施工生產(chǎn)組織管理方式,使專業(yè)施工保障在前向、后向上延伸。對(duì)一些專業(yè)難度大、技術(shù)要求高而又有市場(chǎng)前景的專業(yè)化施工領(lǐng)域,密切與有實(shí)力的公司合作,形成較高的生產(chǎn)水平和較穩(wěn)的競爭能力,以眾多的專業(yè)施工力量作為項(xiàng)目管理的支撐和保障,有力地促進(jìn)“大總部小項(xiàng)目模式,,有效運(yùn)行。

　　4、組建社會(huì)協(xié)力集團(tuán)。應(yīng)與一些長期與我們合作的施工企業(yè)和技術(shù)骨干,組建社會(huì)協(xié)力集團(tuán)。組建社會(huì)協(xié)力集團(tuán),實(shí)行社會(huì)化的兩層分離,使公司內(nèi)部管理層與作業(yè)層的兩層分離走出自我封閉、自我循環(huán)的怪圈,把自有勞務(wù)隊(duì)伍推向市場(chǎng),充分利用社會(huì)分工的效應(yīng),使公司在從勞務(wù)密集型向智力密集型的轉(zhuǎn)變道路上邁出實(shí)質(zhì)性步伐。組建社會(huì)協(xié)力集團(tuán),最終是形成以公司總部及其控制下的項(xiàng)目經(jīng)理部為核心,以各專業(yè)施工公司為緊密層,以社會(huì)上有資質(zhì)的科研、設(shè)計(jì)、施工力量為半緊密層,以其它各類專業(yè)或勞務(wù)分承包隊(duì)伍為松散層的企業(yè)聯(lián)合群體。巧借社會(huì)力量組建社會(huì)協(xié)力集團(tuán),使社會(huì)力量“招之即來,工完退場(chǎng),養(yǎng)在社會(huì),服務(wù)企業(yè),’,這樣既能在投資建設(shè)高潮時(shí)期迅速擴(kuò)大經(jīng)營規(guī)模,又能在投資建設(shè)低潮時(shí)自如收縮,有效避免市場(chǎng)的風(fēng)險(xiǎn),保持企業(yè)和項(xiàng)目管理的穩(wěn)定發(fā)展。

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