業(yè)應(yīng)選用“項目型”組織形式或者“矩陣型”組織形式。一般來講，規(guī)模較大的房地產(chǎn)企業(yè)宜選用“項目型”組織形式；規(guī)模較小的房地產(chǎn)企業(yè)宜選用 “矩陣型”組織形式。
第三、培養(yǎng)合格的項目經(jīng)理。項目經(jīng)理在項目管理中起著極其關(guān)鍵的作用，是決定項目成敗的關(guān)鍵性角色。以往房地產(chǎn)企業(yè)項目經(jīng)理可能是在建筑領(lǐng)域的專家，但現(xiàn)代項目管理下的項目經(jīng)理卻要是管理通才。他不一定是技術(shù)內(nèi)行但卻一定要具有領(lǐng)導(dǎo)、計劃、溝通、成本、質(zhì)量、采購、合同、時間管理等方面的知識和能力。一個人不可能技術(shù)、管理樣樣精通。如何解決技術(shù)與管理的矛盾，在國外發(fā)達(dá)國家一般是配置一個懂管理的項目經(jīng)理及一個精通技術(shù)的專業(yè)人員作為項目經(jīng)理的副手（副經(jīng)理或者技術(shù)總監(jiān)）對項目技術(shù)負(fù)責(zé)。長期以來，我國房地產(chǎn)企業(yè)多年來一直注重是專業(yè)人才的培訓(xùn)，因此在項目管理的推行過程中，普遍感到缺乏合格的項目經(jīng)理。如何培養(yǎng)合格的項目經(jīng)理，是關(guān)系到項目管理系統(tǒng)成敗最關(guān)鍵的因素。
最后，任何一種管理思想的推行都是一場變革，項目管理的有效性雖已經(jīng)得到廣泛的認(rèn)可，但如何把先進(jìn)的思想與企業(yè)實際相結(jié)合，只有在改革中不斷摸索。因此，推行項目管理，并不是一朝一夕就可以完成的，它需要收集大量的基礎(chǔ)資料，又需要對人員進(jìn)行系統(tǒng)的培訓(xùn)，這是一個循序漸進(jìn)的過程，決不能夠急功近利，撥苗助長。
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