成的建設指揮部制尚存在。雖然通過大量工程項目管理的實踐，積累了大量寶貴的經驗，各個企業(yè)也形成了自有的一些特色，但與現(xiàn)階段國家推行的推進建設項目實行工程總承包的要求還有較大差距。隨著WTO的加入，項目投資主體的多元化，國外的工程公司將會大量進入中國市場，我們將面臨著危機和挑戰(zhàn)。

3.1現(xiàn)有建設項目管理模式對投資控制的不足
    從現(xiàn)狀看不少國有企業(yè)，現(xiàn)仍是建設主管部門領導下的，設計、采購、施工相對獨立且分別由各自的主管部門垂直管理的模式。其存在的主要問題是：各環(huán)節(jié)相互脫節(jié)，無法實現(xiàn)有效合理的交叉。工作程序往往是：一般要經主管部門委托后才開始設計，采購部門又要憑設計文件才進行采購，而施工單位的確定往往也要等設計圖紙完成后再進行招投標。各環(huán)節(jié)中有不同的利益主體，投資控制只能按各環(huán)節(jié)獨立地開展，尚沒有系統(tǒng)的可操作的有效的投資控制辦法。那么如何控制設計階段的投資控制呢？只有通過建設項目管理體制的改革。

3.2實現(xiàn)投資控制的建設項目管理改革的幾種設想

3.2.1建設項目管理體制向EPC工程公司發(fā)展。
    新的建設體制就需要有與之相適應的管理模式，國際上一種集項目管理、設計、采購、施工管理和開車服務為一體的EPC全功能的工程公司也就應運而生。EPC工程公司將建立以項目為中心，以常設的專業(yè)部室為基礎的矩陣式的管理模式，并實行項目經理負責制。EPC公司在項目的初始階段就確定項目的組織分解結構和工作分解結構，制定有關設計、采購、施工、開車等計劃；并確立設計與采購、設計與施工、采購與施工、施工與開車等相互之間的接口關系，做到科學、有效、合理的交叉。在項目實施過程中，以進度、質量、費用三大控制為重點，對項目進行全過程的管理。
    向這種模式的改革對目前的一些國有企業(yè)來說條件非常有利，原有的國有大型企業(yè)一般都有下屬的設計院、有專門負責采購的物資裝備分公司和具有施工隊伍的工程公司，有豐富生產管理經驗的各生產廠。其各自范圍內的能力都較強。認為應對上述工程建設的相關部門進行優(yōu)化和重組，向國際化靠攏組建以設計為主體的EPC工程公司。首先對企業(yè)集團公司內的項目進行模擬EPC總承包運作，在積累經驗的基礎上對企業(yè)集團公司投資的所有項目全面進行EPC運作，并且迅速形成對外承包、走向國外。
    通過EPC工程公司的總承包，就可以解決設計、采購、施工等環(huán)節(jié)中存在的突出矛盾。在EPC工程的項目管理中將設計與采購工作相融合，或稱采購納入設計程序。這樣，在進行設計工作的同時，也開展了采購工作；設計工作結束時，采買工作也基本結束。由此，不僅縮短采購周期，而且設計介入了采購工作，使采購質量得以提高，而且對設置的投資控制目標能夠做到各階段目標相互制約、相互補充，前者控制后者，后者補充前者，共同組成費用控制的目標系統(tǒng)。也能體現(xiàn)設計對投資控制的龍頭作用且貫穿了工程建設的始終，并且利益主體單位也只有一個，能夠實現(xiàn)對項目投資的有效控制。
    工程最大的節(jié)約是優(yōu)化設計方案。設計單位在總承包后為了控制投資，就會主動進行精心設計，進行多個設計方案比較優(yōu)化，經比較后采用先進而適用的設計方案，這不僅可節(jié)約投資，而且可確保工程投產后經濟、社會和環(huán)境效益。

3.2.2加強設計管理，把好投資控制的源頭
    設計是控制造價的龍頭，必須搞好優(yōu)化設計和限額設計，保證總投資限額不被突破。業(yè)主要對設計方案進行審核監(jiān)督。設計單位的設計圖紙和設計修改通知單在由監(jiān)理發(fā)往施工單位之前，要經業(yè)主審核認可。對于比較大的設計方案決策，業(yè)主有關人員應與設計人員、施工單位的技術人員一起深入討論，在設計方案中融入業(yè)主的思想。設計優(yōu)化了，既可提高施工效率，又可加

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