策”。所以，中興通訊的項目經(jīng)理將產(chǎn)品特征清單在各項目上的分配表達為一種動態(tài)變化。而這種動態(tài)變化，則通過產(chǎn)品計劃的修訂過程來體現(xiàn)。在中興通訊CDMA事業(yè)部技術(shù)部部長蔣勝看來，通過這樣的機制，首先是來自于市場或客戶的新需求能快速地進入產(chǎn)品項目中；其次，各方面干系人，包括市場、財務、研發(fā)和生產(chǎn)，作為決策團隊成員，都有機會對新需求或需求變更發(fā)表意見；最終更容易得到一個“平衡的決策”。對比以前的數(shù)據(jù)，CDMA事業(yè)部對客戶新需求的響應速度明顯加快，平均縮短了30%以上。
從管理架構(gòu)來說，中興通訊的研發(fā)體系分為三個層面：事業(yè)部、技術(shù)中心和最高管理層。而技術(shù)中心的定位是從公司研發(fā)的戰(zhàn)略層面進行規(guī)劃，協(xié)調(diào)各個事業(yè)部之間短期與中長期之間的平衡。
可以從產(chǎn)品研發(fā)客戶需求信息流的角度來理解中興通訊的這種研發(fā)管理結(jié)構(gòu)：在中興通訊，產(chǎn)品研發(fā)的決策重在信息?？蛻粜枨蟮男畔⑼ㄟ^各種不同類型的途徑流到各個營銷中心事業(yè)部，營銷事業(yè)部會把相關(guān)信息進行處理后再送進相關(guān)產(chǎn)品事業(yè)部。如果此客戶需求信息只是涉及到單個事業(yè)部，那么，與此相對應的事業(yè)部就會處理此信息。如果是跨事業(yè)部門的客戶需求信息，則會組成一個團隊。這個團隊里面有產(chǎn)品事業(yè)部的人，也有營銷事業(yè)部的人，而且這個團隊具有相當?shù)撵`活性。也就是說，他們是因為某個有關(guān)產(chǎn)品研發(fā)的問題而聚集起來的，同樣，當這個問題解決了，他們也就又回到自己原來的崗位上去了。正是這種高度的靈活性才能保證中興通訊對客戶的需求的反應永遠是鮮活的。
研發(fā)人員的KPI
中興通訊要求自己的技術(shù)人員必須深入市場，了解客戶的需求。但是，如果沒有有效的研發(fā)人員考核激勵機制，這種要求就并不能讓研發(fā)人員在實際的工作過程中自覺去貼近市場。為此，中興通訊需要把市場的壓力有效地轉(zhuǎn)化為研發(fā)人員的壓力。
以中興通訊的CDMA事業(yè)部為例，中興通訊CDMA產(chǎn)品總經(jīng)理朱進云介紹說，為了有效地把經(jīng)營部門的市場經(jīng)營的壓力轉(zhuǎn)化為公司內(nèi)部的研發(fā)人員的壓力，公司為研發(fā)人員設(shè)定了一些KPI指標。
比如，“客戶滿意度”、“軟件穩(wěn)定性”、“重大故障率”指標等。甚至為了讓這些指標比較科學，中興通訊還請過外面的專業(yè)的公司來做調(diào)研，更細致地摸清客戶最關(guān)心的問題在哪里。
事實上，針對研發(fā)人員的管理一直是制造企業(yè)里人員管理中最頭痛的事情。“既不能把他們當成一線的工人來管理，又要使他們的工作盡量規(guī)范起來?！?這也是擺在中興通訊研發(fā)管理人員面前的一道難題。
王曉明認為，中興通訊的矩陣化的管理架構(gòu)還需要進一步加強，有些流程還不是很完善。
“中興通訊的成功取決于多方面的因素，研發(fā)只是一個方面，如果研發(fā)做得好，銷售不力、生產(chǎn)不出來也不行?！?nbsp;