了。
其次，在項目運作層面沒有有效的運作原則和機制。絕大多數(shù)的企業(yè)都會采用項目組的方式來負責(zé)產(chǎn)品開發(fā)。但是，真正有責(zé)有權(quán)、運作高效的項目組少之又少。更多的情況是，項目經(jīng)理的角色更象是一個行政管理人員、記錄人員和協(xié)調(diào)人員，而不是領(lǐng)導(dǎo)者，項目組并不是真正的跨部門小組，職能部門所擁有的權(quán)利和責(zé)任比開發(fā)組多，責(zé)任的劃分模糊，項目成員對職能部門的忠誠遠遠超過對公司或項目的忠心程度，造成決策的狹隘性和低效。一旦出了問題，部門之間就相互抱怨及推諉責(zé)任，備忘錄中常常出現(xiàn)這樣的字眼："市場部認(rèn)為…，" "工程部的看法是…"，"生產(chǎn)部覺得…"。
另外，跨部門協(xié)作的障礙也來自于文化的不支持。很多公司習(xí)慣于做事情各自為政，本位主義和官僚主義較嚴(yán)重，屬于跨部門協(xié)作的"土壤"不良。
（3） 缺乏有效結(jié)構(gòu)化的產(chǎn)品開發(fā)流程和項目管理，產(chǎn)品質(zhì)量管理尤其薄弱
很多公司制定了產(chǎn)品開發(fā)流程，但它們的流程只是一些功能流程（如硬件開發(fā)流程、測試流程）的集合，而缺乏一個聯(lián)合了所有的職能部門的集成的總體流程，這就象作戰(zhàn)時缺乏總體的"作戰(zhàn)地圖"和"作戰(zhàn)方案"，導(dǎo)致項目組如何開展工作，各部門如何參與到產(chǎn)品開發(fā)過程中缺乏統(tǒng)一部署和安排，只能到時候各行其是。流程層次不清、不夠規(guī)范、不具體、不細化、操作性不強等結(jié)構(gòu)化不足的問題在國內(nèi)企業(yè)中也非常突出，加之跨部門協(xié)作的機制又不強，導(dǎo)致產(chǎn)品開發(fā)流程在"部門墻"林立的情景下運行艱難、接口不暢、漏洞百出。
國內(nèi)企業(yè)研發(fā)流程的另外一個典型問題是，在產(chǎn)品開發(fā)前面的階段，除了技術(shù)部門以外，測試、制造、維護、財務(wù)，甚至市場部門很少參與，導(dǎo)致產(chǎn)品開發(fā)偏重從技術(shù)的角度來考慮問題，產(chǎn)品的可制造性、可靠性、可測試性、可維護性等方面的需求考慮很少，導(dǎo)致產(chǎn)品開發(fā)后面的階段要花大量的時間和精力來修改前期考慮不周的錯誤，甚至要重新設(shè)計。
盡管，項目管理的方法和工具在國內(nèi)企業(yè)已經(jīng)開始普及，但由于相配套的組織機制、業(yè)務(wù)流程、考評激勵措施欠缺，項目管理的有效性也是比較差的。比如：總體進度計劃缺乏完整性，也得不到及時修正。進展情況得不到及時匯報，因為職能部門各自制定進度表。計劃銜接性差，造成工作銜接性也很差。
產(chǎn)品質(zhì)量管理尤其薄弱。在源頭上，產(chǎn)品需求的定義不準(zhǔn)確、不清晰（如客戶需求）、不完整（如可靠性需求、可維護性需求）；在保證質(zhì)量的過程控制上，流程本身不規(guī)范、不科學(xué)，執(zhí)行不力；在質(zhì)量控制活動上，缺乏完整的、明確的測試計劃和技術(shù)評審計劃，測試方法和手段落后，測試走過場，技術(shù)評審流于形式。
（4） 不重視技術(shù)積累及平臺建設(shè)
談到技術(shù)，我們首先想到的是國內(nèi)企業(yè)缺乏核心技術(shù)。確實，絕大多數(shù)國內(nèi)企業(yè)在技術(shù)研發(fā)上由于沒有長期持續(xù)的投入和努力，普遍沒有核心技術(shù)。但更為突出的問題是對支持產(chǎn)品開發(fā)的技術(shù)體系缺乏積累和系統(tǒng)性的建設(shè)。國內(nèi)一家通信設(shè)備制造商開發(fā)通信系統(tǒng)已經(jīng)十多年時間，但每一代產(chǎn)品開發(fā)都是對前一代產(chǎn)品的否定，沒有繼承性，缺乏技術(shù)積累，直接影響了新一代通信系統(tǒng)的穩(wěn)定和推向市場的時間。
不僅在技術(shù)上需要積累和共享，元器件、部件、組件也需要通過標(biāo)準(zhǔn)化、通用化來共享。在這方面，國內(nèi)企業(yè)的表現(xiàn)顯然也是很差的。國內(nèi)一家高科技企業(yè)在進行器件歸一化工作時，發(fā)現(xiàn)在公司各種型號的產(chǎn)品中，100歐姆的電阻竟達12種之多。經(jīng)過分析，最后歸并為4種。
（5） 缺乏有效的研發(fā)人員的考評和激勵措施
如何對研發(fā)人員進行合理的考核和激勵是困擾著企業(yè)的難題。一家精細化工企業(yè)的人力資源部在推行績效管理方案是，研發(fā)部經(jīng)理就提出："做起來是可以，但考得不好，反而起反作用，誰來負責(zé)？"由于研發(fā)工作的創(chuàng)造性和不確定性，對研發(fā)工