結(jié)構(gòu)化流程、一流的子流程、考評(píng)、IPD工具幾個(gè)方面。根據(jù)這一框架，IPD提供了一整套運(yùn)作機(jī)制（如IPMT決策機(jī)制、PDT組織運(yùn)作機(jī)制），并展開為分層次的業(yè)務(wù)流程，直到細(xì)化為操作指南和模板。所以，IPD作為一種產(chǎn)品開發(fā)模式是非常完整和具有很強(qiáng)的可操作性的。
三、IPD集成了多個(gè)最佳實(shí)踐（Best Practice）的方法，是一套方法集。主要包括7個(gè)方面的方法論：
（1） 客戶需求分析：$APPEALS，從8個(gè)方面對(duì)產(chǎn)品進(jìn)行客戶需求定義和產(chǎn)品定位
（2） 投資組合分析：如SPAN（戰(zhàn)略定位分析）和FAN（財(cái)務(wù)分析）
（3） 衡量標(biāo)準(zhǔn)：一套從商業(yè)（市場(chǎng)）角度來(lái)看的衡量指標(biāo)，如：投資效率，新產(chǎn)品收入比率，被廢棄的項(xiàng)目數(shù)，TTM，TTP（產(chǎn)品盈利時(shí)間），CBB等
（4） 跨部門團(tuán)隊(duì)：如核心小組法（PDT）
（5） 結(jié)構(gòu)化流程：IPD流程是分層的、分階段的、并由子流程支撐的結(jié)構(gòu)化流程
（6） 項(xiàng)目和管道管理：對(duì)單個(gè)項(xiàng)目的管理以跨部門的團(tuán)隊(duì)和結(jié)構(gòu)化的流程為基礎(chǔ)，并通過(guò)制定一個(gè)全面的計(jì)劃來(lái)實(shí)施、協(xié)調(diào)和監(jiān)控；管道管理是根據(jù)公司業(yè)務(wù)策略對(duì)項(xiàng)目及其所需資源進(jìn)行優(yōu)先排序及動(dòng)態(tài)平衡的過(guò)程
（7） 異步開發(fā)及CBB：產(chǎn)品開發(fā)的各種方法集成到異步開發(fā)模式中，在CBB的基礎(chǔ)上實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品開發(fā)的快速和高效
在美國(guó)，IPD作為業(yè)界最佳的產(chǎn)品開發(fā)模式已經(jīng)得到廣泛的認(rèn)同。SEI（軟件工程研究院，Software Engineering Institute）對(duì)IPD作了標(biāo)準(zhǔn)的定義：IPD是一種面向客戶需求，將貫穿產(chǎn)品生命周期的活動(dòng)進(jìn)行及時(shí)協(xié)同的產(chǎn)品開發(fā)系統(tǒng)方法。美國(guó)不少高校還專門開設(shè)了IPD的課程。IPD包涵的思想、模式和方法是理論與實(shí)踐相結(jié)合的產(chǎn)物，必將具有巨大的生命力。[page]
三、IPD在中國(guó)企業(yè)的實(shí)踐
IPD自1998年登陸國(guó)內(nèi)，至今已經(jīng)走過(guò)了6個(gè)年頭。與很多流行一時(shí)的管理概念或模式不同，IPD沒(méi)有華麗的外表，也缺乏嘩眾取寵的噱頭，但正默默地改變著國(guó)內(nèi)企業(yè)的研發(fā)管理現(xiàn)狀。
華為公司是第一家引進(jìn)和實(shí)施IPD，也是受益最大的國(guó)內(nèi)企業(yè)。筆者有幸在華為參與了IPD的引進(jìn)工作。記得在99年初IPD項(xiàng)目的啟動(dòng)會(huì)議上，咨詢方--IBM的項(xiàng)目經(jīng)理說(shuō)："IPD將優(yōu)化華為公司的整體運(yùn)作！"當(dāng)時(shí)我將信將疑，但幾年下來(lái)，IPD確實(shí)幫助華為建立了世界級(jí)的研發(fā)管理體系，并優(yōu)化了華為公司的整體運(yùn)行。
其實(shí)，從98年初，華為就開始自己摸索實(shí)施IPD，取得了一定的經(jīng)驗(yàn)，但走了很多彎路。當(dāng)時(shí)，華為組織了項(xiàng)目組（主要由一批MBA構(gòu)成），要求他們?cè)O(shè)計(jì)出行之有效的解決方案。為了避免被打擾，專門為他們?cè)谝婚g酒店配備了辦公室。最后，項(xiàng)目組拿出了一套基于IPD的研發(fā)體系變革方案，并進(jìn)行了推廣實(shí)施，期望公司研發(fā)從此按照IPD模式來(lái)運(yùn)行。
華為按照新的方案調(diào)整了組織結(jié)構(gòu)，基于IPD的研發(fā)流程和項(xiàng)目管理體系也在各產(chǎn)品線推行?？雌饋?lái)各項(xiàng)目組開始按照IPD模式運(yùn)作了，也積累了一定的經(jīng)驗(yàn)，然而，效果并不象人們預(yù)期的那樣。該次變革遭到很多人的抱怨，有人認(rèn)為，此次變革，不僅沒(méi)有很好的解決原有問(wèn)題，同時(shí)又產(chǎn)生了不少新的問(wèn)題，也有人認(rèn)為，新的流程占去了他們過(guò)多的時(shí)間而沒(méi)有效率，還有人因?yàn)樾碌墓ぷ鞣绞诫y以適應(yīng)而不滿。其中以下問(wèn)題尤為突出：
首先，變革后的PDT從結(jié)構(gòu)上看并不是一個(gè)真正的PDT，并沒(méi)有貫穿產(chǎn)品開發(fā)的全過(guò)程，PDT經(jīng)理也沒(méi)有充分授權(quán)。PDT成員大部分來(lái)自研發(fā)，生產(chǎn)和服務(wù)方面還正在逐步參與，市場(chǎng)方面目前只有一個(gè)接口人，而且這個(gè)接口人本身又可能忙于其他事情，對(duì)于PDT的市場(chǎng)牽引指導(dǎo)作用很少或者信息不明確，有時(shí)甚至誤導(dǎo)。該公司的PDT基本上還是