處于以技術(shù)為導(dǎo)向的狀態(tài)，離市場(chǎng)、用戶需求為導(dǎo)向的目標(biāo)還有較大差距。
其次，新轉(zhuǎn)變過(guò)來(lái)的各個(gè)部門、各個(gè)職位的職責(zé)沒(méi)有很好的定義清楚，同時(shí)也缺乏合理有效的績(jī)效考評(píng)指標(biāo)。實(shí)際運(yùn)作中有時(shí)候不但沒(méi)有提高效率，反而使效率降低。最突出的一點(diǎn)就是產(chǎn)品線與資源線之間的關(guān)系沒(méi)有很好地定義清楚和理順。PDT并沒(méi)有獲得真正的項(xiàng)目預(yù)算，PDT經(jīng)理無(wú)法通過(guò)經(jīng)濟(jì)杠桿來(lái)調(diào)動(dòng)資源，而是通過(guò)協(xié)調(diào)或行政手段從資源部門去爭(zhēng)取資源。
另外，大多數(shù)PDT經(jīng)理來(lái)自研發(fā)部門，技術(shù)比較好，但在管理方面缺乏相應(yīng)的培訓(xùn)或缺乏管理方面的技能。同時(shí)由于個(gè)人業(yè)務(wù)經(jīng)驗(yàn)方面的局限性，他們?cè)谔幚韱?wèn)題時(shí)習(xí)慣于以技術(shù)為導(dǎo)向，不太注意站在市場(chǎng)、用戶角度去考慮產(chǎn)品開(kāi)發(fā)。包括一些PDT經(jīng)理在內(nèi)的PDT成員都比較年輕，缺乏全流程開(kāi)發(fā)經(jīng)驗(yàn)，在參與PDT工作之前缺乏全面深入的培訓(xùn)，普遍缺少正規(guī)PDT運(yùn)作所需的技能，尤其是項(xiàng)目管理、跨部門溝通方面的技能。
在研發(fā)流程方面，對(duì)研發(fā)全過(guò)程考慮得不是很全面，流程在實(shí)際運(yùn)作中存在很多不合理的地方，如流程的整體架構(gòu)和層次不清晰，主流程和子流程之間脫節(jié)，流程之間的關(guān)系不順暢。在流程的實(shí)際運(yùn)作中，職能部門扮演的角色比產(chǎn)品線要重要得多，造成人為割裂流程，如研發(fā)流程，中試流程，生產(chǎn)流程等等，這種隨組織結(jié)構(gòu)而制定的各種流程之間的接口松散，出現(xiàn)有些問(wèn)題沒(méi)人管，有些問(wèn)題多方管的現(xiàn)象，在這些接口上PDT要做大量的協(xié)調(diào)、溝通工作，浪費(fèi)大量的人力、物力。
后來(lái)，華為經(jīng)過(guò)分析認(rèn)為，不能再閉門造車，需要請(qǐng)老師來(lái)幫忙。于是華為決定請(qǐng)IBM作為咨詢方來(lái)幫助解決問(wèn)題。
根據(jù)IBM咨詢的方法論，華為IPD項(xiàng)目劃分為關(guān)注、發(fā)明和推行三個(gè)階段。在關(guān)注階段，進(jìn)行了大量的"松土"工作，即在調(diào)研診斷的基礎(chǔ)上，進(jìn)行反復(fù)的培訓(xùn)、研討和溝通，使相關(guān)部門和人員真正理解IPD的思想和方法。發(fā)明階段的主要任務(wù)是方案的設(shè)計(jì)和選取三個(gè)試點(diǎn)PDT，并教練試點(diǎn)PDT按IPD進(jìn)行運(yùn)作。推廣階段是逐步推進(jìn)的，先在50%的項(xiàng)目中推廣，然后擴(kuò)大到80%的項(xiàng)目，最后推廣到所有的項(xiàng)目。
IPD在華為的實(shí)施是艱難的，不僅因?yàn)镮PD牽涉的面很大，而且華為規(guī)模大、產(chǎn)品線寬、系統(tǒng)復(fù)雜、技術(shù)含量高。但華為總裁任正非先生高瞻遠(yuǎn)矚："IPD關(guān)系到公司未來(lái)的生存與發(fā)展！各級(jí)組織、各級(jí)部門都要充分認(rèn)識(shí)到它的重要性。"通過(guò)"削足適履"來(lái)穿好"美國(guó)鞋"的痛苦，換來(lái)的是系統(tǒng)順暢運(yùn)行的喜悅。而華為總結(jié)出來(lái)的"先僵化，后優(yōu)化，再固化"的經(jīng)驗(yàn)，也成為了企業(yè)紛紛效仿的系統(tǒng)實(shí)施原則。
除了華為以外，中興、康佳集團(tuán)、方太、夏新電子、許繼電氣、優(yōu)特科技、金發(fā)科技、勝利股份等國(guó)內(nèi)企業(yè)都實(shí)施了完整的IPD解決方案，這些企業(yè)絕大部分是在思捷達(dá)咨詢公司和漢華咨詢公司幫助下實(shí)施的，并取得了預(yù)期的效果。而實(shí)施了IPD部分模塊或者通過(guò)參加研發(fā)管理方面的培訓(xùn)而引進(jìn)IPD思想的企業(yè)在國(guó)內(nèi)估計(jì)已經(jīng)超過(guò)了300家。
方太公司在2003年4月啟動(dòng)了IPD實(shí)施項(xiàng)目，咨詢方是思捷達(dá)咨詢公司。雙方的聯(lián)合項(xiàng)目組通過(guò)了7個(gè)月的努力，設(shè)計(jì)了一整套IPD解決方案，包括產(chǎn)品戰(zhàn)略規(guī)劃、研發(fā)組織結(jié)構(gòu)、IPMT和PDT運(yùn)作模式、研發(fā)流程及相應(yīng)操作指南和摸板、CBB規(guī)劃及流程、研發(fā)人力資源管理。
IPD項(xiàng)目實(shí)施的難點(diǎn)之一是思想觀念的改變。在方太I(xiàn)PD項(xiàng)目中，方太和思捷達(dá)組成的聯(lián)合項(xiàng)目組在培訓(xùn)和宣傳方面花了大量的時(shí)間和精力。正如IBM前CEO郭士納1996年7月12日對(duì)IBM全體員工說(shuō)："整個(gè)IPD重整至關(guān)重要，如果你不知道它是什么，你就真正地需要回去學(xué)習(xí)。我的意思是說(shuō)，這個(gè)公司的每個(gè)人……都需要熟悉IPD。我們準(zhǔn)備根據(jù)這個(gè)流程