商，也就是以前大戶的網(wǎng)絡(luò)資源，大戶的代理權(quán)僅局限于自己建立的分銷網(wǎng)絡(luò)；另一方面，廠家積極介入大戶之外的一級批發(fā)商和重要零售商。從形式上講，這種新的通路模式，既兼顧了市場開發(fā)，又兼顧了市場穩(wěn)定，是個兩全其美的上策。但是，由于中國的市場還不成熟，新廠家蜂擁而至，他們一般不是追求穩(wěn)定的利潤，而是追求規(guī)模，往往給大戶代理商更高的利潤。
經(jīng)歷了早期大戶模式的輝煌，嘗試了代理制的酸甜苦辣，廠家不約而同地把目光鎖定——終端零售市場。海爾是最典型的，它回避同業(yè)競爭的焦點，找到新的銷售通路——自建區(qū)域營銷中心，直接給零售商、小戶供貨。因此，海爾的終端控制能力相當(dāng)強(qiáng)，對價格的控制很到位。格力則以資本為紐帶把各區(qū)域市場有實力的經(jīng)銷商“捆綁”在一起，共同出資建立專業(yè)銷售公司，工廠直接參與市場銷售及終端市場的跟進(jìn)。長虹在原有銷售渠道基礎(chǔ)上，也推出了強(qiáng)化零售終端的渠道策略，投資2.5億元在全國建設(shè)1萬多家零售終端。TCL是國內(nèi)最早大規(guī)模建設(shè)零售終端的家電企業(yè)之一，目前在全國已擁有8000多家零售終端，有1.2萬銷售人員，每年投在渠道上的資金接近10億。美的的渠道策略也從2000年開始由“控制一級，規(guī)范二級，強(qiáng)化終端”調(diào)整為“強(qiáng)化終端，規(guī)范二級，控制一級”，并積極向扁平化發(fā)展?？讫堅?001年還推出了“500工程”和“5000工程”，即在一級城市中挑選500個有影響、有實力、信譽(yù)好的商場，在二、三級市場和農(nóng)村市場建立5000個由容聲自己選定的網(wǎng)點，直接介入終端。
盡管主流廠家都加大終端市場的“干預(yù)”力度，從潛流激蕩中成功突圍，但無論是直接參與角逐，還是迂回作戰(zhàn)，經(jīng)歷了90年代中后期“封殺”大洗禮之后，廠家同時回歸一個理性的選擇——不激怒各地大戶商家。因為，從這時候開始，出現(xiàn)了一些響亮的名字——蘇寧、國美、三聯(lián)等，它們被稱為“超級終端”。
商業(yè)資本的抬頭意味著什么？
當(dāng)前構(gòu)成傳統(tǒng)渠道銷售家電產(chǎn)品沖擊最大的是以國美、蘇寧、永樂為代表的家電連鎖。這只重要的商業(yè)資本最顯著的特征是經(jīng)營規(guī)模大、資本雄厚、跨地域連鎖經(jīng)營、掌握著龐大的銷售網(wǎng)絡(luò)，是一個高效率、專業(yè)化的零售終端。它們以承擔(dān)銷售風(fēng)險的方式獲得家電生產(chǎn)企業(yè)最大限度的讓利，因此除了在零售價格上具有優(yōu)勢外在品種、數(shù)量上與其他銷售渠道的單元比也同樣具有明顯優(yōu)勢。
此外，綜合性連鎖也是傳統(tǒng)渠道的強(qiáng)勁競爭對手。綜合性連鎖目前以國外品牌為主，包括家樂福、沃爾瑪、麥德龍等，價格和商品種類齊全是他們的主要競爭手段。目前雖然僅占家電產(chǎn)品總銷量的2％左右，但是這些國外商流企業(yè)的資本、管理、品牌優(yōu)勢明顯已經(jīng)加大在我國的擴(kuò)展力度，成為極具影響力的銷售渠道。
在美國，三大電器經(jīng)銷商則幾乎壟斷了全國的電器銷售。在中國雖然不會是三家壟斷全國電器銷售，但是這些超級終端的影響已經(jīng)是越演越烈。面對這樣的超級終端，廠商對其是又愛又恨，卻又無可奈何。一方面，它們的銷量實在是很可觀，進(jìn)入這些渠道，出貨可以很快，而且它們都是現(xiàn)款現(xiàn)貨，或者淡季打款；另一方面，它們又很不“聽話”，經(jīng)常大幅降價，打造“價格盆地”，擾亂了渠道價格秩序，客觀上損害了渠道其他經(jīng)銷商的利益，廠商也沒辦法控制。