與目標成本進行對比，當分解后的成本可以接受時，便將信息傳遞給客戶以得到支持。第二個階段，在得到客戶支持或同意后，公司開始設計產(chǎn)品并且重新測算產(chǎn)品的成本。如果測算的產(chǎn)品成本超過目標成本，即需要進行價值工程分析，尋找可以改變產(chǎn)品設計的方式如改變產(chǎn)品的規(guī)格和外觀等，以達到目標成本。第三個階段，工程師進行下一輪的成本估計，如果設計可以被接受，就進行產(chǎn)品分析以確認其是否達到質(zhì)量要求。當三個階段的設計均完成后，公司就可以進入大規(guī)模的產(chǎn)品試制階段。有時，公司大規(guī)模投入生產(chǎn)前還有必要進行第四次設計。上述這種組織間成本管理方式需要明確的一點是：性價質(zhì)之間的權(quán)衡是價值工程的產(chǎn)物，但是它可以在設計階段的任何時間進行。因為這種方法是發(fā)生在大規(guī)模試制之前，是在性價質(zhì)之間進行權(quán)衡，通常只涉及適當?shù)囊?guī)格變化，只可以解決相對較小的成本超支問題，如果成本需要削減很大的數(shù)額，就需要選用其他的方法。
第二種模式是企業(yè)和供應商共同進行組織間的成本調(diào)查，并重新設計供應鏈。即企業(yè)和供應商共同派出設計團隊對供應鏈上的各個環(huán)節(jié)展開調(diào)查，尋找可以降低成本管理的可能渠道，對供應鏈進行重新設計以削減成本。這種方法指的是無論公司處于供應鏈中的哪一個環(huán)節(jié)，當其產(chǎn)品成本達不到目標成本的要求時，且第一種技術(shù)（即上述的性能－價格－質(zhì)量之間權(quán)衡）不能有效地解決成本削減的目的時，就可以使用組織間成本調(diào)查，根據(jù)調(diào)查結(jié)果決定對供應鏈上的各個環(huán)節(jié)進行重新設計，如改變廠區(qū)布局或作業(yè)位置等，以使得從原材料到最終產(chǎn)成品之間的所有工序均屬有效工序，剔除那些無效并且對成本產(chǎn)生不利影響的工序。這種技術(shù)可以將成本削減擴大到整個供應鏈的各個環(huán)節(jié)，充分利用供應鏈上所有制造技能的優(yōu)勢，避免了重新設計產(chǎn)品及其設計工藝等，也可以通過改變供應鏈中作業(yè)的位置以使得作業(yè)能夠通暢地銜接。同第一種方法相比，這種方法顯然會導致更多的設計工程師之間的互動，以及供應鏈設計的改變，偶爾還要改變終端產(chǎn)品規(guī)格。但是同第一種方法一樣，最終產(chǎn)成品的基本設計仍然相對固定，沒有發(fā)生較大改變。
第三種模式是通過增加供應商擁有的改變設計的權(quán)限，而實現(xiàn)成本削減，即公司可以讓供應商擁有一定的產(chǎn)品設計權(quán)限，通過供應商參與產(chǎn)品設計或改變產(chǎn)品設計來達到成本降低的目的。這種方式的優(yōu)點是：首先，它增加了供應商的技術(shù)人員可以針對客戶提出的要求，提出相應解決方案的的時間；其次，通過供應商的參與來集中資源，以實現(xiàn)資源的最佳利用。在實踐中，改變供應商設計的權(quán)限企業(yè)可以采取兩種方式：一種是供應商和買方的技術(shù)團隊獨立運作；另外一種是供應商和買方的技術(shù)團隊一起工作，共同設計最終產(chǎn)品。這兩種方式的選擇取決于供應商和買者之間的緊密結(jié)合能夠帶來的收益大小程度如何。如果這種結(jié)合帶來的價值很高，則公司會選擇讓自己的設計團隊和供應商的設計團隊一起來設計產(chǎn)品，否則，他們會讓自己和供應商的團隊各自獨立運作。獨立運作的主要好處在于供應商可以將其自己的產(chǎn)品研發(fā)項目同買方分開，而共同設計的好處是讓雙方的設計團隊在研發(fā)設計的早期就共同合作，以便設計出最終的產(chǎn)品，并找到可以達到目標成本所要求的產(chǎn)品的功能和質(zhì)量，這種共同設計達到的功效有時會大大高于各自獨立工作時所達到的功效。
實踐中企業(yè)可以運用上述三種組織間成本管理方式來達到成本削減。但是三種方式可以導致的成本降低水平不同，因而公司在采用組織間成本管理時，可以針對成本削減的目標大小，在三種技術(shù)之間進行選擇，以達到成本削減的目的。
相信如果我國企業(yè)通過加強和供應商的合作，而非簡單的壓低采購價格，通過實施組織間的成本管理，而非僅僅將成本管理局限于本
企業(yè)內(nèi)部，必然會給企業(yè)的成本帶來更大程度的削減，實現(xiàn)更大的經(jīng)濟效益。
應該說，組織間成本管理技術(shù)如同其他我們所熟知的責任成本、標準成本一樣，其使用會受到環(huán)境和組織等因素的影響。組織間成本管理技術(shù)也只有在和其所處的環(huán)境相匹配時，才有可能達到其所希望的經(jīng)濟后果，改善企業(yè)的業(yè)績。這就要求企業(yè)在考慮是否可以采用、或者是采用何種組織間成本管理技術(shù)時，一定要對組織間成本管理的影響因素有一定的了解。在實踐中，因為組織間成本管理跨越組織界限，因而買方和供應商之間的設計依賴程度、資源共享程度、供應商參與程度高低、雙方承諾程度、激勵機制以及保護機制等因素都會影響到組織間成本管理技術(shù)的采納與否，也會影響到組織間成本管理技術(shù)的使用程度。所以企業(yè)在決定選用組織間成本管理技術(shù)時，應該結(jié)合自己和供應商所面對的內(nèi)外部環(huán)境，做出合理的選擇。