有使用正確的方法或工具，要么是使用效率不高，這些都是因?yàn)樗麄內(nèi)狈φw產(chǎn)品開發(fā)流程。特別是，下列問(wèn)題比較普遍：
·設(shè)計(jì)技術(shù)效率低下，因?yàn)椴荒芎芎玫厝谌肭逦漠a(chǎn)品開發(fā)流程。
·人們期望某一種設(shè)計(jì)技術(shù)，如QFD，能解決所有產(chǎn)品開發(fā)問(wèn)題。
·因?yàn)闆](méi)有使用恰當(dāng)?shù)脑O(shè)計(jì)技術(shù)，造成新型產(chǎn)品不可制造或不耐用。
·因?yàn)闆](méi)有使用自動(dòng)化工具，導(dǎo)致產(chǎn)品開發(fā)時(shí)間比應(yīng)花的時(shí)間要長(zhǎng)。
·因?yàn)楫a(chǎn)品定義不斷變更，導(dǎo)致自動(dòng)開發(fā)工具沒(méi)有產(chǎn)生預(yù)期的效果。
PACE流程沒(méi)有給新技術(shù)或新工具下定義，其關(guān)注的焦點(diǎn)是在整體產(chǎn)品開發(fā)流程這個(gè)環(huán)境中，適時(shí)地運(yùn)用合適的技術(shù)或工具。PACE描述了一系列技術(shù)設(shè)計(jì)和自動(dòng)開發(fā)工具，并表明了它們是怎樣適用于該流程的。
5、產(chǎn)品戰(zhàn)略流程
產(chǎn)品戰(zhàn)略是新產(chǎn)品開發(fā)的起點(diǎn)。通過(guò)產(chǎn)品戰(zhàn)略，公司定義了要開發(fā)的產(chǎn)品的類型、如何區(qū)分自己與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的產(chǎn)品、如何將新技術(shù)引入新產(chǎn)品以及開發(fā)新產(chǎn)品的優(yōu)先順序。
選擇開發(fā)的產(chǎn)品應(yīng)與整個(gè)產(chǎn)品戰(zhàn)略保持一致，但情況往往不是這樣。產(chǎn)品戰(zhàn)略常常沒(méi)有被定義或表述清楚，即使在公司內(nèi)部組織過(guò)非正式的討論。如果沒(méi)有一個(gè)清楚的產(chǎn)品戰(zhàn)略，開發(fā)人員在提議新產(chǎn)品及執(zhí)行開發(fā)項(xiàng)目時(shí)就必須進(jìn)行猜測(cè)，他們往往是通過(guò)反復(fù)試驗(yàn)才得知哪些合適，哪些不合適。
有時(shí)產(chǎn)品戰(zhàn)略與開發(fā)項(xiàng)目相離太遠(yuǎn)，以至于前者僅是一紙厚望，對(duì)于實(shí)際選擇的項(xiàng)目沒(méi)有任何作用。有一家公司，壓倒一切的戰(zhàn)略目標(biāo)就是去開發(fā)多種新產(chǎn)品。當(dāng)再無(wú)其他指導(dǎo)，或在缺乏產(chǎn)品思想的評(píng)估框架和優(yōu)先順序的設(shè)立框架的情況下，許多項(xiàng)目是根據(jù)開發(fā)人員個(gè)人或經(jīng)理們的提議下啟動(dòng)的。盡管有的取得了技術(shù)上的成功，但這些項(xiàng)目中的大多數(shù)永遠(yuǎn)不可能完成，或永遠(yuǎn)不能商品化。該公司的CEO告訴我們說(shuō)，“如果我早知道他們都在做些什么，我會(huì)盡早制止他們。他們的大多數(shù)項(xiàng)目與我們的戰(zhàn)略并不一致。”
我們的經(jīng)驗(yàn)表明，產(chǎn)品戰(zhàn)略制定和交流的常見不足之處如下：
·公司將眼光過(guò)分集中于個(gè)體產(chǎn)品，而對(duì)產(chǎn)品平臺(tái)的重視不夠。
·公司里沒(méi)有人明確負(fù)責(zé)產(chǎn)品戰(zhàn)略。
·既然產(chǎn)品戰(zhàn)略沒(méi)有一個(gè)正式流程，它往往成為年度預(yù)算流程中的一項(xiàng)表面工作。
·由于公司不能有效地評(píng)估其產(chǎn)品戰(zhàn)略機(jī)遇，開發(fā)出了平庸的產(chǎn)品。
·產(chǎn)品戰(zhàn)略過(guò)時(shí)，原因是將眼光集中在當(dāng)前而非將來(lái)顧客的需要和市場(chǎng)潮流上。
·由于產(chǎn)品戰(zhàn)略是內(nèi)部驅(qū)動(dòng)而非客戶驅(qū)動(dòng)，因而造成產(chǎn)品不具競(jìng)爭(zhēng)力，競(jìng)爭(zhēng)性分析膚淺，競(jìng)爭(zhēng)定位不明確。
·由于沒(méi)有產(chǎn)品戰(zhàn)略愿景來(lái)指導(dǎo)項(xiàng)目開發(fā)工作人員，所以實(shí)際產(chǎn)品開發(fā)與初衷不符。
與盛行的信念相反，最佳產(chǎn)品戰(zhàn)略并非來(lái)自于令人眩目的革新念頭，也不是從數(shù)百?gòu)埑錆M圖表的市場(chǎng)分析報(bào)告中得來(lái)。例如，數(shù)字設(shè)備公司只用三頁(yè)紙定義未來(lái)VAX平臺(tái)，這就概述了計(jì)算機(jī)歷史上最成功的產(chǎn)品戰(zhàn)略之一。有效的產(chǎn)品戰(zhàn)略來(lái)自于一個(gè)嚴(yán)格的產(chǎn)品計(jì)劃定義流程，這些產(chǎn)品計(jì)劃的制定依據(jù)是對(duì)市場(chǎng)交替變化、技術(shù)進(jìn)步和競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)所帶來(lái)的機(jī)遇的理解。
在PACE內(nèi)，產(chǎn)品戰(zhàn)略提供了一個(gè)框架，供PAC在階段評(píng)審流程中決策和設(shè)立優(yōu)先順序之用，并同時(shí)為核心小組確立了指南，供其定義產(chǎn)品時(shí)使用。產(chǎn)品戰(zhàn)略包括明確定義了擴(kuò)展現(xiàn)有產(chǎn)品線和創(chuàng)造新產(chǎn)品線的機(jī)遇。
盡管每個(gè)公司都有自己的商業(yè)戰(zhàn)略做法、機(jī)構(gòu)建設(shè)、產(chǎn)業(yè)及競(jìng)爭(zhēng)地位等，從而使得具體的產(chǎn)品戰(zhàn)略因公司的不同而有所不同，但產(chǎn)品戰(zhàn)略仍可作為一個(gè)流程來(lái)管理。PACE產(chǎn)品戰(zhàn)略要素對(duì)這一流程進(jìn)行了定義。
6、技術(shù)管理
技術(shù)管理是整個(gè)產(chǎn)品開發(fā)流程的一個(gè)組成部分，技術(shù)管理的作用是發(fā)現(xiàn)應(yīng)用新技術(shù)的機(jī)會(huì)，并且啟動(dòng)技術(shù)開發(fā)項(xiàng)目，從而擴(kuò)大公司的核心競(jìng)爭(zhēng)力，并使多種產(chǎn)品受益。
我們已經(jīng)覺(jué)察到，一些技術(shù)型公司并沒(méi)有積極管理他們潛在的技術(shù)。一些公司過(guò)于將