摘要： 組織變革是當今企業(yè)應對環(huán)境變化及管理復雜性增加所采取的適應性戰(zhàn)略。組織變革通過扁平化的組織結(jié)構(gòu)，減少執(zhí)行層級，采用團隊的方式完成臨時性任務。企業(yè)的項目化管理符合目前這種世界變革的潮流，通過將企業(yè)內(nèi)的一次性的任務轉(zhuǎn)化為項目以達到組織對外快速反應、對內(nèi)整合、優(yōu)化配置資源的戰(zhàn)略目標。本文從論述環(huán)境的變化開始，介紹了目前企業(yè)組織為了持續(xù)發(fā)展采用項目化管理的工具和方法對傳統(tǒng)組織進行變革的實踐。結(jié)合天士力制藥股份有限公司4年來在項目化管理方面的嘗試，給運用項目化管理的企業(yè)提供了借鑒。我們所研究的結(jié)論是：項目化管理的理念和方法越來越多的被用于企業(yè)組織變革，它不僅是管理企業(yè)項目的系統(tǒng)性方法，而且逐步成為改變傳統(tǒng)組織模式和管理制度的有效手段。

關鍵詞：等級制，組織變革，矩陣式結(jié)構(gòu)，項目化管理

1. 項目化管理推動組織變革

在“持續(xù)創(chuàng)新與領導變革”作為企業(yè)家精神本質(zhì)的今天，企業(yè)家們追求的有序的、穩(wěn)定的、長期的發(fā)展戰(zhàn)略正在遭遇多變的技術、價值觀、消費行為、政策的變化等多種力量的阻擊。消費者的日益成熟正導致市場競爭規(guī)則變得難以把握,而競爭規(guī)則的變化正導致企業(yè)的持續(xù)發(fā)展面臨越來越大的威脅；技術正成為一切的核心而它的復雜性日益成為風險的源頭；網(wǎng)絡正像改變其它一切領域一樣正在改變著企業(yè)，它已經(jīng)不再是一個單純的技術工具，或一種新的交易模式，而是新的生存方式和經(jīng)濟形態(tài)，影響著社會的價值觀和企業(yè)的經(jīng)營行為；企業(yè)的政策制度環(huán)境的不確定性增加；員工的行為更具經(jīng)濟理性和短期化，傳統(tǒng)的工資加獎金的激勵制度不再讓員工滿足，他們希望得到更多的工作自主權(quán)、歸屬感、成就感和發(fā)展機遇，更少的監(jiān)督和命令，并對企業(yè)有了更高的期待。

面對如此巨大而速度驚人的變化和管理復雜性增加，企業(yè)固定的結(jié)構(gòu)開始阻礙公司的發(fā)展，企業(yè)迫切需要將公司運作重復性活動的職能性結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)變?yōu)槟軌蚋`活、更能激發(fā)創(chuàng)造性的，更具有彈性的處理一次性活動的組織結(jié)構(gòu)。人類日常經(jīng)驗中,特別是隨著自動化程度的不斷提高,周而復始的重復性活動的范疇不斷縮小,一次性的,具有生命周期的,有開始和結(jié)束的活動成為了常態(tài)。于是,專門處理這種變化環(huán)境中的一次性、創(chuàng)新性活動的項目化管理的應用也就越來越廣泛,從而得到迅猛發(fā)展。

項目化管理是從項目管理的逐步深入中發(fā)展起來的。項目管理從人類有組織活動開始就一直存在著，我們所熟悉的中國長城、埃及金字塔、羅馬花園等都是原始項目管理成功的典范。但真正的現(xiàn)代項目管理是二戰(zhàn)的產(chǎn)物，最開始孕育于美國原子彈的研制項目上。接下來，運用在美國的國防和航天等少數(shù)領域，如美國的阿波羅的登月項目。90年代初，項目管理從政府部門延伸到其他組織團體，逐步應用于軟件企業(yè)、建筑工程企業(yè)。90年代中期，項目管理通過將傳統(tǒng)任務定義為項目而使其應用領域擴大到生產(chǎn)作業(yè)型企業(yè)等非項目型組織中，尤其是新興產(chǎn)業(yè),如電訊、信息、金融、醫(yī)藥等,如美國GE公司,波音公司,IBM公司和摩根．斯坦利集團等,都運用項目管理的方法開發(fā)新產(chǎn)品,開拓新業(yè)務和開展投資活動。

20世紀90年代末至今，歐美國家將項目管理作為機構(gòu)、公司和其他組織變革的引擎,通過對變革的框架進行計劃和管理，將項目管理應用到所有行業(yè)領域中的商業(yè)企業(yè)，公共機構(gòu)和其他組織的變革，開展新業(yè)務，或有效地進行業(yè)務流程再造，來加速組織轉(zhuǎn)型，縮短實現(xiàn)變化的周期。（Lisa S. Pyne）。1991-1993年IBM公司經(jīng)歷了嚴重的業(yè)績下滑,這導致公司引入了新的總裁Louis V.Gerstner,Jr.他在進行了一輪業(yè)務流程重組后,認識到了為了更好的發(fā)揮業(yè)務流程重組的作用,還需要另辟蹊徑重振公司的業(yè)務

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