第三，部門隔閡嚴(yán)重：技術(shù)部門內(nèi)部的設(shè)計(jì)與工藝、設(shè)計(jì)與生產(chǎn)之間經(jīng)常相互抱怨，技術(shù)部門與市場、生產(chǎn)、采購之間就更難協(xié)調(diào)。模具方面拖進(jìn)度拖得特別厲害，進(jìn)度很慢，而且經(jīng)常返工，設(shè)計(jì)師、工藝部和供應(yīng)部為此經(jīng)常扯皮。
第四，流程不統(tǒng)一：很多來自不同企業(yè)的技術(shù)人員各自有自己的一套流程和用語，溝通困難，文檔混亂。
如何從過去主要依靠少數(shù)領(lǐng)導(dǎo)和個(gè)人推動(dòng)產(chǎn)品創(chuàng)新，轉(zhuǎn)變?yōu)橐揽繖C(jī)制、系統(tǒng)和組織能力推動(dòng)產(chǎn)品創(chuàng)新，這是當(dāng)時(shí)方太迫切需要解決的核心問題。
為此，方太總經(jīng)理茅忠群果斷決策，決定對研發(fā)系統(tǒng)進(jìn)行變革，并將此事列為方太2003年十件大事之首。
方太決定引進(jìn)IPD(集成產(chǎn)品開發(fā))管理模式，以系統(tǒng)解決研發(fā)管理面臨的問題。這項(xiàng)變革計(jì)劃用6個(gè)月的時(shí)間，設(shè)計(jì)及實(shí)施整體的研發(fā)管理體系(IPD管理體系)，明確研發(fā)規(guī)劃，建立研發(fā)的組織結(jié)構(gòu)及業(yè)務(wù)流程，構(gòu)建研發(fā)的人力資源管理系統(tǒng)，推動(dòng)研發(fā)文化的形成。
具體的IPD解決方案包括了以下7個(gè)方面的內(nèi)容：
1)產(chǎn)品戰(zhàn)略及規(guī)劃 梳理核心戰(zhàn)略愿景(CSV)、公司KRA及KPI、公司價(jià)值創(chuàng)造網(wǎng)(VCW)；建立初步的產(chǎn)品平臺戰(zhàn)略、產(chǎn)品線路標(biāo)規(guī)劃和新產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略，建立產(chǎn)品平臺和產(chǎn)品線規(guī)劃體系。
2)研發(fā)組織結(jié)構(gòu) 建立以產(chǎn)品線為牽引，以能力中心為依托，以跨部門開發(fā)小組為基礎(chǔ)的研發(fā)組織架構(gòu)。
3)研發(fā)業(yè)務(wù)流程 建立統(tǒng)一的IPD流程，包括IPD流程概覽、6個(gè)階段流程(概念階段、計(jì)劃階段、開發(fā)階段、驗(yàn)證階段、發(fā)布階段、生命周期階段)、各階段流程的任務(wù)描述及模板/表單、8個(gè)支持性子流程(業(yè)務(wù)決策評審、技術(shù)評審、項(xiàng)目管理、需求管理、配置管理、質(zhì)量管理、外購?fù)鈪f(xié)管理、文檔管理)。
4)薪酬及績效管理 建立與流程和組織相適應(yīng)的薪酬和績效體系，包括職位評估、薪酬結(jié)構(gòu)及工資管理制定、獎(jiǎng)金評定辦法、部門及員工績效管理制定、整套績效考核表格、年終評定辦法、非經(jīng)濟(jì)激勵(lì)辦法。
5)組織切換 進(jìn)行切換前的準(zhǔn)備工作，包括職位職責(zé)的培訓(xùn)、薪酬政策的明確、任職者的選拔、辦公場所的調(diào)整、人員談話溝通等。
6)流程切換 通過分步切換，實(shí)現(xiàn)IPD流程的實(shí)施，最開始是概念階段流程和技術(shù)評審流程，隨后其他階段性流程和支撐性子流程。
7)薪酬切換 通過大量的評價(jià)工作、測算工作，并對每一個(gè)研發(fā)人員進(jìn)行談話、確認(rèn)，確保薪酬切換順利實(shí)現(xiàn)。
變革中的兩大難點(diǎn)
方太I(xiàn)PD項(xiàng)目在具體實(shí)施中，出現(xiàn)兩大難點(diǎn)。一大難點(diǎn)是思想觀念的轉(zhuǎn)換，另一大難點(diǎn)則是組織和流程的切換。
難點(diǎn)之一：思想觀念的轉(zhuǎn)變
要在任何一家公司研發(fā)系統(tǒng)建立IPD模式，都需要進(jìn)行全公司范圍內(nèi)的培訓(xùn)、宣傳和溝通，使相關(guān)部門及員工都了解IPD的思想和方法。
在方太I(xiàn)PD項(xiàng)目中，公司在培訓(xùn)和宣傳方面花了大量的時(shí)間和精力，如職位職責(zé)的培訓(xùn)、薪酬政策的明確、任職者的選拔、辦公場所的調(diào)整、人員談話溝通等。目的就是轉(zhuǎn)變員工的思想，保證組織和流程的順利切換。
在組織切換中，特別值得一提的是“拆墻行動(dòng)”。為了打破部門的界限，實(shí)現(xiàn)PDT(產(chǎn)品開發(fā)團(tuán)隊(duì))跨部門的運(yùn)作，專家建議將原來按專業(yè)劃分的各開發(fā)部門辦公室之間的墻拆掉，并按PDT運(yùn)作的特點(diǎn)對辦公環(huán)境重新布局。
這個(gè)建議得到了方太領(lǐng)導(dǎo)層的支持。茅忠群總經(jīng)理在研發(fā)中心幾十名設(shè)計(jì)師、工程師的注視下，親自舉錘實(shí)施了“拆墻行動(dòng)”。實(shí)際證明，“拆墻行動(dòng)”對每個(gè)開發(fā)人員乃至其他部門的人員來說，都是一次震動(dòng)?？梢哉f，“拆墻行動(dòng)”不僅拆掉了有形的墻，拆掉的更是心理的“墻”。
難點(diǎn)之二：組織和流程的切換
在方太I(xiàn)PD項(xiàng)目中，要將各部門參與產(chǎn)品開發(fā)的組織模式、角色和職責(zé)