進(jìn)行轉(zhuǎn)變，同時(shí)需要改變?nèi)藛T的評價(jià)和激勵(lì)機(jī)制，項(xiàng)目要在盡量不影響其進(jìn)度和質(zhì)量的前提下逐步過渡到新的流程，這就像在高速飛行的飛機(jī)上換引擎，其難度可想而知。
研發(fā)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)是項(xiàng)目的難中之難，而且涉及到與市場、制造、服務(wù)、財(cái)務(wù)等部門的接口。為此，負(fù)責(zé)變革的專家提出了多種方案，進(jìn)行反復(fù)比較，并廣泛征求研發(fā)人員的意見，最后由方太公司領(lǐng)導(dǎo)層決定采取其中一個(gè)優(yōu)選方案。該方案既體現(xiàn)了IPD的思想和要求，又符合方太的業(yè)務(wù)特點(diǎn)，并且考慮到了當(dāng)時(shí)的過渡。
產(chǎn)品開發(fā)流程設(shè)計(jì)是整個(gè)項(xiàng)目中工作量最大的一項(xiàng)工作，并直接影響到新的研發(fā)體系能否貫徹IPD的思想，能否有效操作。項(xiàng)目組對產(chǎn)品開發(fā)流程一個(gè)一個(gè)地設(shè)計(jì)、討論、修改，達(dá)到了既反映方太的產(chǎn)品和技術(shù)特點(diǎn)，又具有實(shí)際的可操作性的目的。在設(shè)計(jì)完成后，產(chǎn)品開發(fā)流程進(jìn)行分步切換，最開始運(yùn)行的是概念階段流程和技術(shù)評審流程，隨后其他階段性流程和支撐性子流程也先后實(shí)施。
在組織結(jié)構(gòu)切換運(yùn)行的同時(shí)，專家與各部門主管一道進(jìn)行了KPI指標(biāo)體系的設(shè)計(jì)。根據(jù)方太公司的KRA及KPI，層層分解、篩選和論證，最終形成了方太研發(fā)的KPI指標(biāo)體系。
變革的成效
方太研發(fā)管理體系引入IPD模式后，一改由一個(gè)主設(shè)計(jì)師負(fù)責(zé)整個(gè)項(xiàng)目的方式，形成了由兩大跨部門小組和兩大流程構(gòu)成的新研發(fā)管理框架。兩大跨部門小組分別是產(chǎn)品開發(fā)小組(簡稱PDT)和集成組合管理委員會(huì)(簡稱IPMT)，與他們相對應(yīng)的兩大流程分別是PDT流程和市場管理流程。
根據(jù)IPD模式，一個(gè)產(chǎn)品研發(fā)首先要立項(xiàng)，然后成立產(chǎn)品開發(fā)小組，組員來自生產(chǎn)、銷售、售后服務(wù)等部門，大家會(huì)根據(jù)不同的需求提出意見，這樣不僅大大加快了產(chǎn)品開發(fā)的速度和提高產(chǎn)品的質(zhì)量，產(chǎn)品開發(fā)也更有針對性。
方太在國內(nèi)廚房電器行業(yè)里，是第一個(gè)擁有集中了所有產(chǎn)品線的研發(fā)中心。不同的產(chǎn)品開發(fā)小組都在同一個(gè)開放空間里協(xié)同工作。而國內(nèi)其他同行，產(chǎn)品研發(fā)幾乎都還是按事業(yè)部劃分，各自獨(dú)立工作的。在眼下廚房電器的開發(fā)和營銷逐漸走向整合、一體的趨勢下，方太這樣做的好處是：資源集中，交流方便，既有利于團(tuán)隊(duì)之間相互激發(fā)創(chuàng)意思路，也讓創(chuàng)新的實(shí)現(xiàn)更加迅速。
集成產(chǎn)品開發(fā)管理委員會(huì)的作用是專門評估創(chuàng)新項(xiàng)目。從創(chuàng)意的產(chǎn)生、進(jìn)入正式研發(fā)、開發(fā)模具到最后量產(chǎn)上市，委員會(huì)一共要經(jīng)過三次決策批準(zhǔn)。這么做，一來為了將創(chuàng)新的風(fēng)險(xiǎn)降到最低，二來確保項(xiàng)目的市場接受度。如果碰到不能上馬的項(xiàng)目，評審結(jié)束后管理層都會(huì)和負(fù)責(zé)人親自溝通，說明公司的考慮。
目前在方太，這個(gè)委員會(huì)是由總經(jīng)理茅忠群擔(dān)任主任，成員包括研發(fā)總監(jiān)兼產(chǎn)品線總監(jiān)諸永定以及市場總監(jiān)和質(zhì)量總監(jiān)。在委員會(huì)成員中，諸永定充當(dāng)技術(shù)和市場之間的紐帶作用，一方面，研發(fā)中心任何崗位的人，有了創(chuàng)意都可以直接向他匯報(bào)，他根據(jù)得到的市場信息決定取舍；另一方面，他從產(chǎn)品經(jīng)理那里獲知產(chǎn)品在市場上的信息，判斷市場需求來調(diào)整研發(fā)工作。
截止2004年11月30日，IPD項(xiàng)目實(shí)施后，方太的研發(fā)產(chǎn)生了巨大變化：
1.人員效率提高：同時(shí)在線項(xiàng)目43項(xiàng)，比上年同期增加1.5倍，而研發(fā)人員僅增加20%；
2.按時(shí)完成率提高：達(dá)到80%(誤差：超過項(xiàng)目完成時(shí)間15天內(nèi))，而過去幾乎沒有按時(shí)完成的項(xiàng)目；
3.研發(fā)周期比2003年縮短45%：平均研發(fā)周期(不包括SKD、改進(jìn)型)9個(gè)月，單個(gè)項(xiàng)目最長周期是12個(gè)月(SL01/SL02-原DH的項(xiàng)目)，最短的5個(gè)月(EH02)。而IPD項(xiàng)目實(shí)施前的平均研發(fā)周期約為16個(gè)月。
這次研發(fā)管理變革，不僅讓方太在高速發(fā)展中保持了穩(wěn)定，也延續(xù)了方太高速增長的勢頭。
茅忠群
心得：過去是一個(gè)主設(shè)計(jì)師負(fù)責(zé)整個(gè)項(xiàng)目，但是一個(gè)人的思維往往有一定局限性，同時(shí)各種因素比較難控制，所以公司引入國際上集成產(chǎn)品開發(fā)的理念?，F(xiàn)在我們的一個(gè)產(chǎn)品研發(fā)首先要立項(xiàng)，然后成立項(xiàng)目小組，組員來自生產(chǎn)、銷售、售后服務(wù)等各個(gè)部門，大家會(huì)根據(jù)不同的需求提出意見，這樣大大加快了產(chǎn)品開發(fā)的速度和產(chǎn)品質(zhì)量的提高，產(chǎn)品開發(fā)也更有針對性。以前設(shè)計(jì)油煙機(jī)的不懂灶具，做銷售的不關(guān)心服務(wù)反饋。我覺得這種部門的本位主義和硬環(huán)境很有關(guān)系。這里擋了一堵墻，他心里就覺得墻壁之內(nèi)是我們的人，墻壁之外是別人。墻拆掉以后，各部門等于是在一個(gè)大辦公室里辦公，員工可以很方便地在一起交流，互相學(xué)習(xí)。我不希望員工獨(dú)自拘束在座位上，非常鼓勵(lì)一些偶然性的互動(dòng)，各抒己見可能會(huì)成為靈感的來源。