2006年11月20日10：00，中元國際工程設計研究院（原機械部設計研究院）研究員級高級工程師，項目經理陳啟申教授作客賽迪網。與網友們在線探討了實施ERP與系統集成的問題分析等熱點問題。以下為此訪談聊天內容摘錄:
羅洪澤：那么企業(yè)上ERP有哪些風險？企業(yè)又該如何規(guī)避這些風險？
陳啟申：風險主要有兩大類型。一類風險是企業(yè)無法控制的，比如說，政府搞宏觀調控，一些項目下馬，與此有關的某些行業(yè)企業(yè)會受到波及。這類風險往往看似突然，但都是事出有因的，由于沒有能夠經常關注政經行情，對蛛絲馬跡的預兆缺乏敏感，加上企業(yè)又缺少積極靈活的應對措施，影響ERP項目的實施。
另一類風險是企業(yè)可以控制的，或者說是可以防范和避免的。我們講“可控風險”有一個前提，就是假定實施ERP的企業(yè)，已經具備了一些基本的先天條件，例如：有明智可行的經營戰(zhàn)略，有相對穩(wěn)定的市場環(huán)境，有良好的管理基礎，有全球競爭觀念和客戶導向的企業(yè)文化……等。如果在不具備這些先天條件，或是在時機不成熟的情況下貿然上ERP，那無疑是冒“找死”的風險。所以說，要想規(guī)避風險，首先要創(chuàng)造必要的先天條件。
講ERP風險的文章已經很多了，有些談得非常全面，滴水不漏。應當復雜的事務簡單化，不要把簡單的事務復雜化，雖然這樣做可能會不夠全面，但是至少可以抓住重點。簡單說來，實施ERP的可控風險可歸納為三個方面，舉例如下：
1認識混亂造成的風險
• 企業(yè)高層和上下對ERP不理解或理解極不統一
• 實施ERP系統沒有務實的定量目標，期望值過高，有極大的盲目性
• 選擇實施ERP系統的時機不當，條件不成熟
• 對變革的必要性理解不一，企業(yè)高層不能果斷地處理觀念更新和深化改革問題
• 把ERP項目當成技術問題，業(yè)務技術兩張皮，得不到各管理層的關注和支持
2組織無序造成的風險
• 項目組織的成員任命不當，沒有選派得力的項目經理及核心成員
• 項目組織缺少團隊精神，成員之間缺少溝通，定期會議流于形式
• 激勵機制不到位，員工辛苦工作得不到肯定和獎勵
• 人員變動頻繁，關鍵人物流失
3錯誤方法造成的風險
• 培訓不到位
• 企業(yè)管理問題的診斷和需求分析結論錯誤，沒有抓到點子上
• 選擇合作伙伴和解決方案的原則、方法和步驟不對
• 沒有熟練掌握軟件的功能和應用技巧，數據或參數設置錯誤
• 忽視模擬運行，在條件尚不成熟的情況下急于切換投入實際應用，新老系統并行時間過長
• 忽視結合解決企業(yè)管理的實際問題運行系統，得不到基層員工的支持
• 未重視上線后的鞏固提高和優(yōu)化流程工作（上線是IT術語，不是管理的術語，“成功上線”僅僅是系統走通，是信息化管理的長征路剛剛走完第一站）
這些方面中，“認識混亂”是所有風險的首要禍根。不少企業(yè)的高層在上ERP系統之前，不明白什么是ERP，不知道ERP能夠解決什么問題又不能夠解決什么問題；只知道ERP是個“好東西”，但又說不清是怎么個“好”法；對ERP為什么會產生效益的運行機理就更說不清楚了；“好東西”往往是不容易得到的，會有千辛萬苦，要有思想準備?？傊?，稀里糊涂上ERP肯定會出漏子。
ERP的風險不是不可以避免的。只要遵守“知理知己知彼知用”的流程，一定可以把風險降低到最小程度，甚至避免。
羅洪澤：在您看來今后ERP會有哪些新的需求？
陳啟申：ERP是一種信息化工具，是解決“手工管理無法解決的問題”的解決方案。ERP系統是隨企業(yè)管理發(fā)展需求而發(fā)展的，