控制辦法等管理辦法.這些管理辦法應(yīng)是責(zé)任到人,切實可行的具有較強操作性的辦法,使項目的成本控制有法可依,有章可循,有據(jù)可查.項目成本實施的主體是項目組人員,項目經(jīng)理是項目成本管理的領(lǐng)導(dǎo),這樣形成了1個以項目經(jīng)理為核心的成本管理體系.對成本管理體系中的每個部門,每個人的工作職責(zé)和范圍要進(jìn)行明確的界定,遵循民主集中制,標(biāo)準(zhǔn)化,規(guī)范化的原則進(jìn)行建立責(zé)權(quán)利相結(jié)合的成本管理模式和體制;對于每個項目,都要有成本控制的目標(biāo)---項目預(yù)算,都要嚴(yán)格按照作WBS(工作任務(wù)分解),在落實任務(wù)的同時,也要落實完成任務(wù)的需要的成本預(yù)算,并且逐級負(fù)責(zé),層層落實,使項目成本管理工作做到責(zé)權(quán)利無空白,無重疊,事事有人管,責(zé)任有人擔(dān),1切有章可循,有據(jù)可查,杜絕了推倭扯皮,使項目的成本管理工作形成1個完整的成本管理體系,同時用1定物質(zhì)獎勵去刺激,使每個人的工作,成本,和項目的效益掛鉤,徹底打破過去那種干好干壞1個樣,干多干少1個樣的格局.調(diào)動職工的積極性和主動性,使大家共同為項目的成本管理獻(xiàn)計獻(xiàn)策.
2, 加強項目過程管理和監(jiān)控
(1),有效項目成本估算和預(yù)算項目預(yù)算是項目分配資源的計劃,也是控制的標(biāo)準(zhǔn),在項目成本管理中具有重要作用,成本估算和預(yù)算是為完成項目各項任務(wù)所需要的資源成本的近似估算.項目估算要比公司日常成本估算復(fù)雜, 在實際工作中通常有3種成本估算方法：
1)自上而下估算：是1種自上而下的估算形式,項目經(jīng)理利用以前類似的項目實際成本作為基本依據(jù),通過經(jīng)驗作出判斷項目整體成本和各個子任務(wù)的成本預(yù)算,此方法通常在項目的初期或信息不足時進(jìn)行,需要項目經(jīng)理的水平和經(jīng)驗較高
2)自下而上估算：將項目任務(wù)分解到最小單位工作包,通過對項目工作包進(jìn)行詳細(xì)的成本估算,然后通過各個成本匯總將結(jié)果累加起來得出項目總成本.由于項目相關(guān)人員都參與項目的預(yù)算,這種方法最為準(zhǔn)確,同時避免預(yù)算爭議,但是耗用管理成本相應(yīng)增加.
3) 參數(shù)估算：是1種建模統(tǒng)計技術(shù),如回歸分析和學(xué)習(xí)曲線. 此方法需要數(shù)據(jù)的積累,根據(jù)同類項目的管理狀況和成本數(shù)據(jù),建立模型,在遇到同類項目可直接套用.
此3種方式可根據(jù)公司的實際情況和項目的特點使用1種或同時使用.另外有效的成本估算和預(yù)算涉及各方面的通力合作,需要項目有效的溝通.另外,即使最好的專家業(yè)不可能使預(yù)算和實際成本完全1致,因此項目應(yīng)該預(yù)留1定的不可預(yù)見成本5%-10%,作為應(yīng)急項目成本,同時預(yù)算制定之后,項目管理人員應(yīng)該訂出允許偏差得范圍,例如5% 的偏差限度,確定成本控制的基準(zhǔn)線.
(2),加入掙值管理和監(jiān)控參數(shù)
掙值管理(Earned Value Management,EMV)是綜合了項目范圍,進(jìn)度計劃和資源,測量項目績效的1種方法.它比較計劃工作量,實際掙得多少與實際花費成本,以決定成本和進(jìn)度績效是否符合原定計劃.要進(jìn)行掙值管理,必須熟悉與掙值管理密切相關(guān)的計劃成本(PV) ,掙值(EV)和實際成本(AC)中的相互關(guān)系,以及完工預(yù)算(BAC),完工估算(EAC)和完工尚需估算(ETC)中相互關(guān)系.偏差分析如下：當(dāng)成本偏差(CV)>0,表明成本節(jié)約;反之,當(dāng)CV0,表明進(jìn)度超前;反之,當(dāng)SV<0,表明進(jìn)度滯后.
掙值管理也離不開偏差管理.偏差=計劃-實際
監(jiān)控參數(shù)有累計實際成本,累計盈余量,累計預(yù)算成本
3,從質(zhì)量成本,工期成本,資金成本,風(fēng)險成本管理上要效益
1)對軟件企業(yè)而言,產(chǎn)品質(zhì)量并非越高越好,超過合理水平時,屬于質(zhì)量過剩.無論是質(zhì)量不足或過剩,都會造成質(zhì)量成本的增加,都要通過質(zhì)量成本管理加以調(diào)整