可也在情理之中。
對于優(yōu)化流程體系，6sigma的兩個模型：DMAIC和DFSS就完全可以大展拳腳了。按照6sigma推進自上而下的思路，首先在各領域成立流程優(yōu)化團隊，層層分解項目和目標，以DMAIC項目實施優(yōu)化改進，以DFSS項目形式實施重構(gòu)。項目集的設置與人員架構(gòu)的配合如圖3所示。
圖3 流程優(yōu)化實施思路圖
流程管理
流程管理也是個很大的范疇，在此我們只討論一個既簡單又困難的問題：流程的執(zhí)行力。如果遇到流程執(zhí)行力的問題，其實應該恭喜一下這個企業(yè)，走過前兩步很不容易，需要花一段時間和精力，更需要流程工作者具有堅強的韌性和毅力；然而最難的還是這最后一個問題。擁有了好的流程對于企業(yè)，實際上是沒有任何價值的，唯有執(zhí)行后得到質(zhì)量提高、成本降低等等有形的回報，才能說企業(yè)對于流程的投入是值得的。
人們總是說，按照流程的條條框框做，是自找麻煩，把一件簡單的事情做復雜了。那么有沒有想過，這些條條框框是如何來的呢？舉一個交通上的例子，交通法規(guī)有兩個非常明確的規(guī)定：嚴禁超載和疲勞駕駛。這兩條規(guī)定從何而來？從歷年的重大交通事故調(diào)查數(shù)據(jù)中來。即使是已經(jīng)執(zhí)行了多年，現(xiàn)在打開電視和報紙，仍然經(jīng)?？吹接纱嗽?qū)е碌慕煌ㄊ鹿?，且不說造成的經(jīng)濟損失，就是人員傷亡，讓親友如何承受？即使交通部門不了解什么6sigma，但是看著這些觸目驚心的數(shù)據(jù)，誰還敢說這樣做沒什么？交通法規(guī)是因為它事關人命，所以需要人人嚴格遵守；而企業(yè)流程事關產(chǎn)品質(zhì)量，這是企業(yè)的生命，所以也需要人人遵守。如果流程某些地方確實不合理，它也不是一成不變的，而是可以按照適當?shù)某绦蜻M行改進的。但是在改進的版本未發(fā)布之前，就要按照原有的要求執(zhí)行。這叫作尊重流程。
還有人說，流程是把人僵化了，但是實際上不是流程僵化了人，而是人在理解流程時自己僵化了。理解了流程產(chǎn)生的背景，還要理解流程要求的每一步為什么要這樣做，而不是那樣做，這就要充分了解流程的目的。例如培訓，每年我們現(xiàn)在做很多的員工培訓，但是員工還是經(jīng)常不滿意，領導也不滿意，為什么？CMMI中有一個過程域：組織級培訓（Organization Training，OT），在目標描述中明確提出，培訓的目的是讓企業(yè)的員工具備完成其崗位職責的能力，達到業(yè)務發(fā)展的要求。那么我們的流程是否有助于達到這個目標？我們可以逐一來研究流程的步驟是否合理，這樣大家就會更深刻地理解這個流程每個活動的目的，理解之后的操作，思路沒有障礙，執(zhí)行力自然提高了。這叫作理解流程。
大家對于流程的作用發(fā)生懷疑，還有一個原因是執(zhí)行的不連貫。例如項目管理中，我們要求一個項目結(jié)束時進行復盤，對整個項目的運作過程進行全方位的總結(jié)。各個項目也按照要求做了，然而我們發(fā)現(xiàn)，這樣辛苦總結(jié)的成果，歸檔到組織資產(chǎn)庫之后沒有任何用處！項目組講：“我們的項目結(jié)束了，沒有辦法做改進活動”PDCA的循環(huán)在C之后就斷掉。這就是問題所在，看待問題的角度需要拓展。如果采用系統(tǒng)思考，從自己的項目這個當前系統(tǒng)，跳出來到更高的“超系統(tǒng)”中，整個局面就一清二楚了，如圖4所示。
圖4 系統(tǒng)級的持續(xù)改進
在項目計劃的初期，流程明確要求借鑒其它項目的經(jīng)驗來估算和制定計劃。這些項目都存在于一個企業(yè)，甚至更小的單位中，相似的管理背景總是會重復一些內(nèi)容，充分利用以前的復盤結(jié)果，就能夠讓組織的資產(chǎn)發(fā)揮最大的效用，從流程這個角度理解，就把上一次執(zhí)行此流程的末端活動，與這一次的執(zhí)行連貫起來，這樣信息流通暢，價值就體現(xiàn)出來了。試想如果我們能夠把一個項目的經(jīng)驗迅速擴展給企業(yè)的所有項目，組織的能力提升會呈現(xiàn)指數(shù)級增長的速度?！胺e圭步成千里，聚