情況來說，公司必須在產(chǎn)品開發(fā)流程中不斷地“重新發(fā)明車輪”，即重新定義產(chǎn)品開發(fā)流程。每一個項目小組都定義其要遵循的流程，結(jié)果，每個項目小組即使在執(zhí)行相同的或相似的任務時，開發(fā)流程也迥然不同。這種模式延長了開發(fā)周期，且整個公司的項目小組都易犯同樣的錯誤。
對第二種情況來說，流程被文檔化了，但是并沒有得到執(zhí)行。典型的情況是，某個職員在程序手冊里定義開發(fā)流程，然后把手冊散發(fā)出去，天真地期待每個人都會遵守它，結(jié)果當然是他們并不遵守。多數(shù)情況下，他們不遵守反而好一點。項目小組又各自將自己的那一套流程搬了出來。
對第三種情況來說，開發(fā)流程已得到明確和遵守，可惜這個流程天生就效率低下。令人吃驚的是，許多公司在規(guī)范流程時，只是簡單地將他們現(xiàn)有的做法寫成文件，哪怕這個流程效率低下，其結(jié)果自然是把問題制度化了。
在評審開發(fā)流程時，我們發(fā)現(xiàn)普遍存在下列缺陷：
·無章可循的開發(fā)活動導致產(chǎn)品不斷更新。
·由于對必須完成什么樣的開發(fā)活動及何時完成有誤解，因而造成項目計劃不周及準備不足。
·缺乏通用術語以及由此引起的理解問題，導致開發(fā)工作不理想。
·產(chǎn)品開發(fā)定義過于詳細，尤其是缺乏結(jié)構(gòu)化的定義，使得開發(fā)效率不高。
·每一步都需要多個簽字蓋章的官僚流程延緩了開發(fā)工作。
·缺乏并行工程，因為它沒有被設計到結(jié)構(gòu)化開發(fā)流程里。
·缺乏開發(fā)活動的周期時間指導，導致項目進度不準確。
·由于沒有將責任落實下來，導致未能不斷地改進產(chǎn)品開發(fā)流程。
在PACE方法中，核心小組用結(jié)構(gòu)化開發(fā)流程開發(fā)產(chǎn)品，這將確保一致性，并避免小組創(chuàng)立各自的流程?；谝粋€通用的結(jié)構(gòu)化流程，就可以使用通用的周期時間指南并為持續(xù)改進打下基礎。
按照PACE的方法，一個結(jié)構(gòu)化開發(fā)流程包括幾個等級。在階段評審流程所提供的框架中，一般有15—20個主要步驟來定義一個公司的產(chǎn)品開發(fā)流程；每一步又分成10—30項任務，規(guī)定每一個步驟如何在公司里得以實施。這些任務又為每一個步驟定義出標準周期時間，因此可以根據(jù)這些基本步驟編制進度表、預估資源需求、制定計劃及進行管理。
每一項任務還可進一步細分成各種各樣的開發(fā)活動。根據(jù)任務的性質(zhì)，每一步驟的開發(fā)活動數(shù)量從幾個到30或40個不等。總的來說，各步驟與任務永遠適用于各種項目，而開發(fā)活動則因項目不同而不同。
4、開發(fā)工具與技術
各種設計技術，例如質(zhì)量功能配置（quality function deployment, QFD）、裝配設計（design for assembly, DFA）和可制造性設計（design for manufacturability, DFM），能促進產(chǎn)品成功并達到相應的運行效果。然而，這些技術中沒有哪一個能單獨地解決產(chǎn)品開發(fā)中的所有問題。
舉例來說，一個規(guī)模宏大、部門眾多的高科技公司選擇QFD作為其最終的解決方案。公司投入巨資來培訓全公司人員的設計技術，并培養(yǎng)了內(nèi)部QFD專家和顧問，進行相應的宣講介紹。9個月后，產(chǎn)品開發(fā)仍不見起色，項目小組也就解散了。由此，QFD技術受到不公正的指責，這只是因為人們期望有一項技術能彌補整體綜合方案的缺乏。
在過去的5—10年中，許多新型自動設計工具已被開發(fā)出來，它們可以極大地輔助產(chǎn)品開發(fā)流程。這些工具包括計算機輔助工程（CAE）、面向?qū)ο蟮能浖_發(fā)工具、產(chǎn)品數(shù)據(jù)管理系統(tǒng)、模擬工具以及用于項目計劃、進度和決策的工具。同樣，沒有單獨的一種工具能提供一個完整的解決辦法。每種工具都可以更大地提高工作流程的生產(chǎn)率，但所有的工具都需要一個結(jié)構(gòu)化的流程，這是一個先決條件。
至于這些工具和技術的使用，我們發(fā)