權與人的關系特別緊要；另外一點就是作風，這可能與項目管理者（PMP）的素質、氣質相當關聯(lián)，但其實企業(yè)文化才是企業(yè)運作的根本，企業(yè)作風一定是每個員工的作風，如果不是就說明管理還是停留在物質待遇層面，并未深入人心，比如我們提倡“馬上行動”，這個口號很有震撼力，但其實員工對這種作風的時間刻度的理解是不一樣的，有人認為是1秒也不能浪費，有人認為是1天，步調不一致、矛盾必然出現(xiàn)，做事出現(xiàn)了效果，但各個效果不光是在質量上是不均勻的，在時間上也是不均勻的，總之資源還是沒有整合，大家還在單干。
說到產品調研就需要重塑大家對產品的看法，產品是營銷的原點，從采購生產到營銷服務，無非是在滿足并增加我們下游客戶的價值，對產品調研有幾點必須得到明確：
a、工業(yè)品的營銷特點：最重要的是要達到下游客戶使用的標準，性價比一定要高，渠道建設先于品牌推廣，服務的標準往往很明確比如多（相對概念：更少的錢，更多的產品使用價值）、快（本土化，生產及物流管理能力強交期短等）、平（產品質量、退換維修服務、營銷渠道經營要穩(wěn)定）；
b、 產品線及品牌群：產品組合不光有長度、寬度還有深度，一般人將產品線看成二維的，往往不重視產品深度，所以企業(yè)沒有利用好原有的技術、設備、HR的資源優(yōu)勢進行產品延伸，說到新產品就一定要發(fā)生革新的變化，但往往市場接受不了，或者說沒有這么快接受。品牌群依附于產品但其戰(zhàn)略將指導產品調研的方向，回答品牌的問題通常有個品牌溝通循環(huán)(Brand Communication Cycle)較為重要：我們在哪里、為什么我們在這里、我們要到哪里去、我們怎么到那里、我們有沒有到那里。這個循環(huán)做的不好，推廣是沒有方向的，而且品牌溝通的交點必然模糊，就陷入了兩種模式：將品牌誤認為做廣告，然后為廣告而廣告，燒錢；品牌戰(zhàn)略屈從與產品戰(zhàn)術，導致營銷近視，我們常見的是陷入了搶量市場，低價競爭導致利潤稀薄，凝固企業(yè)流動資金，使各個戰(zhàn)略業(yè)務單位（SBU）經營鏈條崩裂。
c、產品市場：什么是企業(yè)產品的使用價值，這就是產品概念；企業(yè)選擇了做什么產品與怎么做并異化，這就是差異化經營；在沒有辦法避免產品同質化競爭時，我們在挖掘我們的獨特經營要素，這就是產品賣點?，F(xiàn)在我們衡量產品市場的標準不再像以前那么單一了，盡管企業(yè)的根本目的還是在于盈利，但設計的產品市場業(yè)務模式的追求標準有這樣四點：銷售量、盈利率、市場占有率和創(chuàng)新空間。這樣一看我們做產品調研項目的目的就清楚一些，而且會比較系統(tǒng)化。
1、以戰(zhàn)略的高度來支持產品調研項目；
戰(zhàn)略并不是3、5年的一個口號，戰(zhàn)略會指引業(yè)務的開展，哪怕是一個小小的產品調研。戰(zhàn)略為產品調研提供的支持資源有：
a、企業(yè)如何看待價格與銷售數(shù)量的關系。價格與銷量是矛盾的，如果企業(yè)要做精品，要以質量（全面質量包括但不限于產品質量）取勝，要追求高利潤空間，就不能參與低技術含量與盈利空間的市場，盡管其量大，我們也不會去做，我們做的立項調研的產品項目，要符合公司定位規(guī)劃；
b、企業(yè)如何看待產品與品牌。不理清這兩者的關系或做出規(guī)劃，產品調研就會盲目或者說調研出來了也只能說不能做，因為渠道建設或者產品質量曾經讓我們成功，所以我們就抱殘守缺，不肯創(chuàng)新，這并不是企業(yè)的文化，我們要看到品牌對我們生產經營成本的降低，對于我們盈利能力的提高，對于技術市場創(chuàng)新的作用；
c、 企業(yè)如何看待現(xiàn)在與未來。企業(yè)競爭已經從大魚吃小魚轉入到了快魚吃慢魚的態(tài)勢。現(xiàn)在強是因為你不僅建立了現(xiàn)在盈利的系統(tǒng)與結構，還在于你能把握多少產品市場的發(fā)展機會，這就強調了我們不光要走，還要看，產品調研的核心文化支持點